給与制度の「等級（グレード）」とは？等級の設計の仕方、給料の上がり方を解説
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給与金額の根拠となる等級（グレード）を、きちんと定めている中小企業はどのくらいあるでしょうか。等級をしっかり定めて社員に公表し、それをもとに給与を決めるようにすれば、給与制度の透明性を確保でき、社員の企業に対する信頼度は高まります。次に目指すべき姿が明示されるので、モチベーションも維持できるでしょう。等級の設計方法を解説します。
※「給与制度」にメスを入れるには、「経営計画」と「評価制度」の仕組みが整っていることが前提となります。なぜなら、評価者であるリーダーが部下の貢献度を適正に評価できなければ、「給与制度（賃金制度）」の効果的な運用が難しいからです。「経営計画」と「評価制度」の仕組みをまだ整えていないのでしたら、以下の記事からお読みいただくことをおすすめします。
等級（グレード）とは
等級とは、仕事のスキルや役割に対して、会社が期待するレベルを段階的に表したものです。各社員に、能力や職務の範囲に応じて等級を与え、それをもとに給与を決めます。
等級をどのように設計するかは、会社によって違います。例えば、勤続年数を等級決定の大きなベースにしている企業であれば、年功序列的な給与制度を持っているといえますし、業務成績に重きを置くようなら、成果主義的な等級制度であるといえるでしょう。
等級制度を設計するときは、「会社はどんな人材を大事にするべきか」「社員に、どんな人材になってほしいか」を考え、人材の理想像を反映していく必要があります。能力や仕事スキル、役割などあらゆる面を考慮して、等級を定めていきましょう。
中小企業の等級を定めた「給与設計」4つのステップ
中小企業が等級を定めた給与設計をするためには、4つのステップを踏む必要があります。「等級の段階数を決める」ことから始めて、「各等級の給与を決め」、「役職手当を決定」し、最後に「基本給与を決め」ることです。
ポイントは、ステップごとに完璧に等級数や給与を決めることはないということです。最初はざっくり、理想的な等級や給与を当てはめていって、最終的な調整のときにしっかりと定めましょう。各ステップについて詳しく解説します。
1. 「等級（グレード）」の段階数を決める
最初に、等級ごとに求める仕事レベルを明確にしましょう。等級の段階数を決めるときには、次の2つの目的を意識します。
- 社員の成長の質とスピードを高める
- 会社の5年後のビジョンと目標が達成できる組織を作る
「5年後のビジョンと目標を、具体的に考えたことがなかった」という経営者の方は、ぜひ考えてみてください。会社の5年後の姿を思い描けてこそ、「5年後にどんな人材が必要か」が明確になるというものです。理想の人材を具体的に描けてから、等級づくりに戻りましょう。
3つのステージごとに等級数を決める
理想の人材像を思い描くことができたら、まず、等級の数を何段階にするかを決めます。といっても、等級数をいきなり決めるのは難しいので、3つのステージごとに等級数を考えていくとよいでしょう。
- S（スタッフ）ステージ：役職がない一般社員
- L（リーダー）ステージ：主任・係長などの管理職ではないリーダークラス
- M（マネジメント）ステージ：課長・部長などの管理職にあたるクラス
等級は、人材育成のためのステップです。そこで、次のような手順で、等級数とそれぞれの等級に求める仕事レベルを設定します。
まず、社員の成長のプロセスを具体的にイメージし、そこにグレードを当てはめていきながら決めるといいでしょう。例えば、あなたの会社に新入社員が新卒で入社した場合、課長などのマネジメント層になるにはどのようなステップを踏んで成長していくのが理想でしょうか。その成長過程に求める仕事をイメージしながらまとめてみましょう。
想定されるレベルは、例えば、次のようなものです。
［レベル1］
上司や先輩社員の指示に基づいて、一つひとつ確認、チェックをしてもらいながら、業務をこなす状態
［レベル2］
配属された部署の基本的な業務の流れを理解し、担当する業務は一人でできる状態
［レベル３］
部署の業務は一通り把握したうえで、部署やチームのことを配慮しながら仕事を進められる。
［レベル４］
部署の中で成果を期待できる一人となっている。後輩へ業務上の指導・アドバイスを適切に行える状態
［レベル５］
チームやプロジェクトなどのリーダーとして、複数のメンバーを取りまとめて推進し、成果を期待できる。リーダーシップを発揮し始めている状態
どのレベルから等級を引き上げるのか、またどの等級から役職をつけるべきかなども、ここで考えていきます。
等級数が多いとき、少ないときのメリット・デメリット
等級が一段階以上あがることを「昇格」といいます。会社が定める一定の基準を満たした社員は昇格し、給与もアップします。
等級数は、多いほうが昇格の機会を増やすことができます。等級に合わせて給与の幅が決まりますから、等級数が多いということは、「昇格」したときの昇給幅が小さくなるため、「昇格」の基準をより緩やかに設定できます。これを社員にアピールできれば、モチベーションアップにつながるでしょう。
その一方、昇給額は微小になりがちですから、金額面がモチベーションを上げる要素にはなりにくい点がデメリットになります。また、等級数が多いほど評価基準も多くなりがちなので、評価内容のボリュームが増え、リーダーに負担がかかることが予想されます。
一方で、等級数が少ないほうが等級アップ時の昇給額が大きくなりますし、等級ごとのレベルが明示しやすく、評価をする上司の負担は軽減します。しかし、昇格のハードルは高くなってしまうため、「いったい、いつ次のレベルに到達できるのか」と、社員のやる気を減退させてしまうかもしれません。
役職と等級は一致させると運用しやすい
中小企業の場合、「3等級以上であれば主任」などと固定させて運用するべきです。役職と等級を個別に運用してしまうと、「役職は与えられないが昇給させてあげたい」といった社長の温情的な処遇が生まれてしまい、均衡を欠くためです。しかし、社員のモチベーションを維持するためには、温情処置を継続したほうがよいと考える経営者もいることでしょう。
例えば、役職と等級を個別に運用すると、次の3つの弊害が起きてしまいます。
- １、等級別の仕事レベルとは関係なく役職者が増える可能性がある
- ２、役職を与えなくても昇格させてしまえば、上位等級に低い役職者や役職のない者が昇格してしまう可能性がある
- ３、役職と等級で別々の評価が必要になり、評価方法と賃金への反映方法が複雑になる
3つの弊害が起きてしまうと、評価方法が不透明になり、優秀な若い人材に不満が溜まる可能性を否定できません。実はこれが、中小企業がある一定の規模から成長がストップしてしまう大きな要因となっています。
だからこそ、等級と役職は一致させ、等級レベルの中にリーダーシップや部下育成など、役職者として必要な要素を盛り込みましょう。シンプルなルールで、わかりやすい体系にしておいたほうが社員の理解が進み、成果にもつながります。
2. 各「等級（グレード）」の給与を決める
等級を作り終えたら、各等級の給与金額を決めていきます。主に決めるのは、固定給の部分です。時間外手当や休日勤務手当、通勤手当については仕事の貢献度や表かと関係ないため、この時点では対象外とします。
各等級の基準額を設定したうえで、等級ごとに「最低額」と「最高額」を設定し、矛盾がないか表にしてチェックしましょう。手順ごとに解説します。
各等級の基準額を決める
給与はまず、各等級の基準額からざっくり決めていきます。この段階ではあまり悩まず、大まかに目安の金額を割り振りましょう。あとで、シミュレーションをしながら調整をしていきます。
給与を決めるポイントは、その等級や役職に求められる仕事の対価として、どのくらいの金額がふさわしいのかという点です。「求められる仕事を遂行できたら、いくら給与をあげたいか？」という視点で考えていきましょう。
また、各等級の標準額ができたら、等級間の金額の差額も出してみましょう。上位等級に行くほど差額が大きくなっていたほうが、この後の賃金テーブルを設計しやすくなります。
理由は2つあります。ひとつは、上位の等級に昇格したほうが、下位で昇格するより大きな昇給額とできるため。もうひとつは、上位職の方が評価結果による差額を大きくしたいためです。
等級ごとに上限額と下限額を決める
次に、等級ごとに賃金の上限と下限の金額を決めましょう。同じ等級の社員が全く同じ給与では、評価結果や実力による差をつけることができません。
具体的には、先ほど決めた等級ごとの標準額の上下に、均等の金額で幅をつけていきます。「3等級、主任であれば、最低でも29万円はあげたい。標準額は32万円と決めたから、差額は3万円だ。ということは、上限は32万円にプラス3万円で、35万円としよう」といった具合です。これも、この段階では経営者の感覚で金額を設定して構いません。
等級ごとに上限額と下限額を定め、また等級間の差額を出したら、一覧表にします。一覧表で確認しておきたいのは、昇格ごとにどのように給与が上昇するのか、全体の大きなイメージです。
また、上下の等級間においての給与差、上限額と下限額の重なりなどを把握しましょう。現時点では、下位等級の上限額が上位等級の下限額を上回っていない状態が理想です。この表をもとに、具体的な支給項目ごとに賃金額を設定していきましょう。
3. 役職手当を決める
次は、役職手当の金額を決めます。各役職の仕事レベルに応じた、経営者自身の金額イメージをもとに、ざっくりと決めてみましょう。全て決めたら俯瞰して、調整を加えていきます。
役職手当の詳しい決め方は、次の記事を参考にしてください。
役職手当の決め方と設定方法、社員を育てる賃金制度の仕組み
4. 基本給与を決める
ステップ１、２でざっくり決めたグレードごとの標準金額と、３で定めた役職手当を、あわせて3つの支給項目に分類します。「本給」と「仕事給」、そして「役職手当」です。本給と仕事給を合わせて「基本給」とします。
本給と仕事給の決め方について、詳しくは以下の記事をご覧ください。
中小企業の基本給の決め方、本給と仕事給の比率が重要！
等級の設定や運用方法は、以下の書籍でより詳しく解説しています。
小さな会社の〈人を育てる〉賃金制度のつくり方 「やる気のある社員」が辞めない給与・賞与の決め方・変え方
4つのステップ完了後 → 賃金テーブルに反映する
4つのステップが完了したら、賃金テーブルに反映させましょう。新人から幹部レベルまで、等級別に基準となる給与額を振り分けた賃金テーブルは、今後新制度運用の要となるものです。
等級別の賃金テーブルを仮に作成した後は、実際に社員一人一人の給与をシミュレーションしてみて、現行の給与とあまりに乖離していないかを調べる必要があります。乖離していると感じることが多い場合は、賃金テーブルの微調整を繰り返しましょう。
どうしても調整できない金額は、「調整給」として運用していくのも可能です。ただし、調整給は段階を経てやめていけるよう、制度を設計する必要があります。
賃金テーブルの詳細については、以下の過去記事もご参照ください。
賃金テーブル（給与テーブル）のつくり方、現行の運用体制からの移行手順
調整給の詳細については、以下の記事をご参照ください。
調整給（調整手当）が発生するケースとは？必要性の見極めと運用方法を解説
グレード・レベル・イメージの事例
ここで、それぞれのグレードに求める仕事レベルである、グレード・レベル・イメージの事例をご紹介しておきましょう。当然のことながら、下記はあくまで事例であり、求められる仕事は会社によって違います。
あなたの会社に新入社員が新卒で入社した場合、課長などのマネジメント層になるにはどのようなステップを踏んで成長していくのが理想でしょうか。その成長過程に求める仕事をイメージしながら、参考として事例をご覧ください。
マネジメントステージのグレード・レベル・イメージ事例
【M2（部長）の場合】
■役割：部門の統括責任者
■求められる仕事のレベル
・経営理念を部門全体へ落とし込むことができる
・会社および部門方針・部門目標の立案、浸透、落とし込みと推進ができる
・部門の業務進捗状況の把握・指導・管理ができる
・将来のビジョンを構築し、環境変化に対応できる
・顧客の信頼を獲得、業務の拡大を推進できる
・部門の問題・課題を早期発見し、対策・解決を行い、部門の業務の質を向上できる
【M1（課長）の場合】
■役割：部署の統括責任者
■求められる仕事のレベル
・部署の戦略・アクションプランの立案ができる
・部署のアクションプランの実行推進、進捗管理ができる
・部署予算の把握、目標達成への指導ができる
・部署の部下の育成指導ができる
・担当部署において問題等の対処、改善、業務の質を向上できる
・担当部署のコスト管理ができる
・コンプライアンスの把握・指導・徹底ができる
リーダーステージのグレード・レベル・イメージ事例
【L1（主任）の場合】
■役割：担当グループリーダー
■求められる仕事のレベル
・グループの目標達成に向けて、的確なメンバーの指導とプロセス管理ができる
・グループのアクションプランの実行推進、進捗管理が任せられる
・メンバーの育成を任せられる
・グループの課題を発見し、上司の支援を受けながら解決、改善できる
スタッフステージのグレード・レベル・イメージ事例
【S3の場合】
■役割：後輩へのアドバイザー
■求められる仕事のレベル：
・基本業務については安心して任せることができる
・例外事項に臨機応変な対応ができる
・担当業務の課題を発見し、改善に向けた具体策の提案ができる
・後輩へアドバイスができる
【S2の場合】
■役割：担当業務が一人前
■求められる仕事のレベル：
・基本業務については独力でこなすことができる
・自ら課題を発見し、上司の支援を受けながら改善・解決できる
・困難な例外事項は、上司・先輩のサポートを受けながら処理できる
【S1の場合】
■役割：指示業務の実行
■求められる仕事のレベル：
・上司の指示を受け、確認をもらいながら業務を進めることができる
・報告・連絡を決められたとおりに行うことができる
おわりに
等級をもとにした給与体系は、複雑になりがちです。本記事で紹介したように、最初は大づかみのイメージで等級や給与を設定してしまい、一覧表にしてしまうのをおすすめします。完璧なものでなくても、一覧にすることによって、制度として成り立つかどうか、無理が生じる面がないかなど、検討しやすくなります。
等級表ができたなら、決して経営者間での共有に終わることなく、全社員に公表し、いつでも、どんな社員でも確認できる体制を整えましょう。そのうち、「うちの会社では、どんなふうに給与が決まっているのかわからない」と不満を抱える社員が、一人もいなくなります。
ただし、給与制度は設計すれば終わりではありません。運用してこそ効果が発揮されます。また、冒頭でも述べたように、給与制度を改善する前に、「経営計画」と「評価制度」の仕組みを整えておくことも必要です。評価制度も運用してこそ効果が得られるものなので、必ず「設計」と「運用」はセットで実施しましょう。
この記事を監修した人
代表取締役山元 浩二
経営計画と人事評価制度を連動させた組織成長の仕組みづくりコンサルタント。
10年間を費やし、1,000社以上の経営計画と人事制度を研究。双方を連動させた「ビジョン実現型人事評価制度®」を480社超の運用を通じて開発、オンリーワンのコンサルティングスタイルを確立した。
中小企業の現場を知り尽くしたコンサルティングを展開、 “94.1％”という高い社員納得度を獲得するともにマネジメント層を強化し、多くの支援先の生産性を高め、成長し続ける組織へと導く。その圧倒的な運用実績を頼りに全国の経営者からオファーが殺到している。
自社組織も経営計画にそった成長戦略を描き果敢に挑戦、創業以来19期連続増収を続け、業界の注目を集めている。
著書に『小さな会社は経営計画で人を育てなさい！』(あさ出版)、『小さな会社の人を育てる賃金制度のつくり方』(日本実業出版社)などがある。2020年2月14日に15刷のロングセラーを記録した著書の改訂版である『【改訂新版】３ステップでできる！小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』(あさ出版)を出版。累計１４万部を突破し、多くの経営者から注目を集めている。
1966年、福岡県飯塚市生まれ。
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