役職手当（役付手当）の決め方と設定方法、社員を育てる賃金制度の仕組み
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役職手当とは役職に応じて支給する給与のことですが、あなたの会社の役職手当はどのように決めていますか？ 「社長のなんとなくで決めている」ということであれば、要注意です。社員から手当金額の基準を求められても納得のいく回答ができなければ、不信感を募らせてしまうかもしれませんよ。正しい役職手当の決め方と、設定方法について解説します。
役職手当とは
役職手当とは、役職に応じて支給する給与のことです。あらかじめ金額を決めて支給し、昇進、降職があれば、それに応じて変動します。管理監督者に当たる役職者に支給する給与は「管理職手当」と呼ばれます。「役付手当」といった呼び方もあります。
役職とは、「主任」「係長」「課長」など、責任や権限に応じてつけられる管理職の名称です。役職名は会社によってさまざまで、「チーフ」「リーダー」「マネージャー」などといった名称がつけられることもあります。
役職手当は、責任の重さ、権限の大きさに順じて高くなるのが妥当です。また、かなりの責任と権限を有した管理職であれば、管理監督者となり、残業代は支払われません。その代わり、高い役職手当を得ることになります。
役職手当の決め方と設定方法
マネジメント層に魅力を感じてもらえる、役職手当の定め方をご紹介しましょう。まずは各役職に求めるレベルをもとに「ざっくり」決め、全て決めたら全体を眺めてみて、調整していくやり方がおすすめです。
例えば、役職の中でも一番権限や責任の幅が小さい主任から決めてみましょう。
「5000円ではリーダーとして求めるレベルに見合わないから、とりあえず主任は1万円としよう」
「主任が1万円であれば、課長はいかがでしょう」
「課長以上を管理職とするので、主任より5万円プラスし、6万円としてみよう」
「部長は部門長として課長や主任を2，3人統括するので、10万円としよう」
こうしてざっくり決めたうえで、細かく吟味していくと決めやすくなります。まずは全ての役職を並べ、金額を振ってみてください。そのうえで基本給や仕事給をプラスし、妥当かどうかを判断していきましょう。
基本給と仕事給の決め方は以下の記事で詳しく解説しています。
管理職層の役職手当（管理職手当）の定め方
気をつけなければならないのが、管理職と非管理職の役職手当の金額の差です。時間外手当を支給しない管理職の役職手当（管理職手当）は、非管理職の最上位グレードの時間外手当を完全に上回る必要があります。
そうしなければ、管理職になれば責任の重さや範囲が広がるにもかかわらず、前のグレードにいた頃よりも手取り額が下がってしまいます。すると社員は管理職に魅力を感じられなくなります。この状態が続くとリーダーが育たない会社になってしまいますから、細心の注意を払いましょう。
賞与の総支給額の決め方
次に、賞与を決めていきましょう。まずは賞与算定の起点となる、会社の業績指標を決めます。経常利益額、営業利益額、粗利益額など、会社が自社の成長や目標達成のために重要な指標とします。ここでは、弊社が500社以上に導入した結果、高い納得度が得られた支給総額の決め方を2つご紹介します。
一定期間の経常利益額×○○％
1つめは、経常利益（もしくは営業利益）から算出する方法です。「一定期間の経常利益額×○○％」で総額を算出します。
ポイントは、どうやってパーセンテージを決めるかです。社員に一番説明しやすいのは、「経常利益の25%を賞与として分配し、社員に還元する」という決め方です。
25%（1/4）の根拠は、確保した利益を「社員に還元」「将来への投資」「納税」「会社に残す（税引き後利益として自己資本に充当）」の4つに分配するという考え方によります。
固定給総額×目標達成率に応じた掛け率
2つめは、目標の達成率で賞与支給総額を算出する方法です。指標は「売り上げ」「粗利益額」「経常利益」など。粗利益額を業績指標にした場合は、賞与総額を「社員の固定給（基本給＋役職手当）総額×一定期間の粗利益額目標達成率に応じた掛け率」で算出します。
ポイントは、掛け率の決め方です。事例をご紹介すると、固定給の1.5倍を標準の賞与支給総額と考える場合、目標達成率が100%のときは「掛け率1.5」とします。これを基準に、目標達成率に応じて掛け率を小さくしていきます。
中小企業にありがちな名ばかり役職を整理する
会社によっては、整理した方がよい肩書きがあるかもしれません。中小企業には、肩書きばかりで職務内容や給与が伴わない「名ばかり役職」が存在しがちです。なかには「つまり、どんな地位にあって、どんな仕事をしているの？」と、一見してよく分からない肩書きも見られます。
「名ばかり役職」に多い役職名としては、「副部長」「部長代理」「担当部長」「次長」「課長代理」「担当課長」「課長補佐」などがあります。こうした役職は、統合したり、なくしたりして整理するのが理想です。
なぜかといえば、名ばかり役職がたくさんあることによって、役職手当の仕組みが複雑になってしまう恐れがあるためです。「課長」から「部長」になるまで、役職がたくさん用意されていると、役職手当の支給額も小刻みに設定しなければなりません。
また、役職手当の金額は、実際に行っている、あるいは求められる仕事内容に基づいて定めるのが妥当です。しかし、名ばかり役職では、基づくべき実務を行っていないケースが多々見られます。肩書きは「副部長」でも、仕事内容が「課長」と変わらないのであれば、手当面で課長と差をつけることができません。
役職手当を整理するときの注意点
役職手当を整理するときには、次の3点に注意しましょう。
「降格」のイメージを出さない
例えばA社には、Mさんという「副部長」がいます。課長としてなら十分に課員を率いてマネジメントができるものの、部長としては力不足といった評価です。この場合、Mさんは「課長」とするのが適切です。
ただし、この場合、注意点があります。それは、降格ではないということを本人に理解させ、社内でも周知することです。「給与体系を整理するため、役職名を刷新する」ことを丁寧に説明します。改革が行われることをより明確にするために、役職名を「マネージャー」や「リーダー」などに刷新するのもいいでしょう。
あいまいな名称でも、実が伴っていれば残す
統合・廃止するのはあくまでも「役割や求める仕事が明確になっていない役職」のみです。前述の名ばかり役職に該当する名称の役職でも、組織上できちんと役割が確立できていて、社員育成のステップとして必要なものは、残すべきです。
役職が空いていても気にしない
部署によっては、役職にふさわしい社員が存在しないケースも出てくるでしょう。社員数が少ない会社であれば、なおさらです。しかし、こうした状態も全く気にする必要はありません。それは、役職を設ける目的は、職位や給与を決めることではなく、社員をその役職にふさわしい人材へと育成することだからです。
名ばかり管理職と管理監督者の違いや問題点は以下の記事も参考にしてください。
企業規模ごとの役職手当の有無の割合
ここで、企業規模ごとに役職手当の有無を見てみましょう。「大企業のほうが、役職手当を活用している」という印象がありますが、実際は違います。
厚生労働省によると、役職手当は８割程度の企業にあり、大企業ほどその割合は小さくなっています。役職手当については、30人以上50人未満の企業では83.3％が「ある」と答えていますが、1万人以上の企業になると49.3％にとどまっているのです。
一方で、役職手当の基本給に対する割合は、課長クラスにおいても、部長クラスにおいても、規模が大きい企業ほど高くなる傾向がやや見られます。小規模では10％程度、中規模では15％程度、大規模になると20％程度です。
また、役職手当を支給されている社員の割合を男女別にみると、男性よりも女性で小さな割合になっている企業がかなり多くなっています。男性では、規模が大きいほど支給者割合が高くなる傾向が若干みられるのに対し、女性は規模が大きいほど支給者割合が低くなる傾向があります。
気になるのは金額面です。厚労省の別の調査によると、役職手当の平均額は「部長級」で６万3,000円、「課長級」で４万3,000円、「係長級」で１万8,500円です。役職手当を定めるときの、参考になれば幸いです。
参考：https://www.mhlw.go.jp/churoi/chousei/chingin/16/dl/index3-03.pdf
社員を育てる賃金制度の仕組みを作ろう
社員がみんな納得できて、さらに成長を感じることのできる賃金制度を実現できたなら、会社は間違いなく躍進します。社員を育てる賃金制度の仕組みを作っていきましょう。
具体的な賃金制度のつくり方は、以下の記事でも詳しく解説しています。参考にしてください。
また、ここに紹介した役職手当や賞与手当の決め方は、『小さな会社の人を育てる賃金制度のつくり方』からの抜粋です。本書では年収や賞与支給額の算出シミュレーションを詳しく行ったり、単なる賃金制度を超えた人材成長プロジェクトの作成方法について解説したりしています。
特にご注意いただきたいのが、賃金制度ができたからといって、すぐに導入すると失敗につながりやすくなります。こちら↑を参考にくれぐれも慎重に進めてください。
おわりに
賃金や手当、賞与は、社長が「鉛筆なめなめ」して決めたり、「社員の状況に応じて」決めたりするのではなく、しっかりとした賃金制度を定めたうえで運用するのが大事です。そうしなければ、一度賃金に不満を持った社員の心は離れていってしまい、やがて離職につながるでしょう。
人が長く勤めてくれる会社を作り上げるためにも、賃金制度は綿密に設計しましょう。そして、出来上がった賃金制度は、全社員にオープンにするのが大事です。公正で公平な賃金決定を行っていることをアピールできますし、「課長になれば、こんなに給与が上がるのだ」など、社員のモチベーションアップにも役立ちます。
この記事を監修した人
代表取締役山元 浩二
経営計画と人事評価制度を連動させた組織成長の仕組みづくりコンサルタント。
10年間を費やし、1,000社以上の経営計画と人事制度を研究。双方を連動させた「ビジョン実現型人事評価制度®」を480社超の運用を通じて開発、オンリーワンのコンサルティングスタイルを確立した。
中小企業の現場を知り尽くしたコンサルティングを展開、 “94.1％”という高い社員納得度を獲得するともにマネジメント層を強化し、多くの支援先の生産性を高め、成長し続ける組織へと導く。その圧倒的な運用実績を頼りに全国の経営者からオファーが殺到している。
自社組織も経営計画にそった成長戦略を描き果敢に挑戦、創業以来19期連続増収を続け、業界の注目を集めている。
著書に『小さな会社は経営計画で人を育てなさい！』(あさ出版)、『小さな会社の人を育てる賃金制度のつくり方』(日本実業出版社)などがある。2020年2月14日に15刷のロングセラーを記録した著書の改訂版である『【改訂新版】３ステップでできる！小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』(あさ出版)を出版。累計１４万部を突破し、多くの経営者から注目を集めている。
1966年、福岡県飯塚市生まれ。
日本人事経営研究室は仕事創造型人材を育て、成長し続ける強い企業づくりをサポートします
私たち日本人事経営研究室は、"人間成長支援"をミッションとし、
中小企業の持続的成長をサポートしています。
「人材」ではなく「人間」としているのには、こだわりがあります。
それは、会社の中で仕事ができる「人材」ではなく、仕事を通じて地域や環境、社会に貢献できる「人間」を育てる事を目指しているからです。
日本人事経営研究室では、そのために必要な「人」に関するサービスや情報を提供しています。
