経営計画の作り方、組織を成長させる「10」の要素を解説（各種テンプレート配布中）

経営計画を作成している中小企業は多いかと思います。しかし、実際に経営計画を経営の実践に活用できている会社はごくごくわずかです。実践に活かせている中小企業は5％未満ではないかと思われます。本記事では、組織の成長に必要な「経営計画」の10の要素をご紹介します。10の要素は3ブロックに分かれているので、それぞれのポイントを押さえながら、実践的な経営計画を立ててみてください。

経営計画とは？作成する目的と考え方

経営計画は、経営目標や会社のビジョンを実現させるための道しるべとなるものです。目標をいつまでに、どのように結実させるかを具体的に示した計画書をつくることは、成長を目指す企業にとって必要不可欠といえます。

どんなに立派な目標やビジョンを掲げていても、経営計画がなければ絵に描いた餅になってしまうことでしょう。そうなると、社員は具体的にどう動けばよいかがわからず、見当違いの頑張り方をしたり、会社全体が路頭に迷ったりしてしまいます。頑張っているのに業績が振るわない状態だと、社員の不満が溜まってしまいかねません。

本記事で紹介しているのは、私が約700社の中小企業の社長やリーダーと試行錯誤と改善を繰り返し、たどり着いた「経営計画」の完成形です。この経営計画は、人材の成長を基盤として組織が成長し、自社とかかわる人たちを豊かな未来へ導いていくことが目的となります。

これからの時代、こうした貢献の量と質を大きくできる企業しか発展できなくなるでしょう。経営計画の作成に取り掛かる前に、あなたの会社を中心として、まわりの人達が豊かになっていく状況をイメージしてみてください。その豊かな未来づくりの起点となるのが経営計画なのです。

経営計画と事業計画の違いは？

経営計画が経営目標や会社のビジョンを実現させるため計画を記したものであるのに対し、事業計画は経営計画を実現するために必要となる具体的な事業の取り組みを指します。経営計画で会社全体の方針やビジョンを定め、事業計画で部門や事業、プロダクトごとに計画を立てます。

事業計画については以下の記事で詳しく解説しています。

「経営計画」が絵に描いた餅で終わる3つの原因

多くの中小企業が経営計画を作成した後に大きな問題に直面します。しかも、経営計画が成果につながらない大きな問題であるにもかかわらず、社長もリーダーも気づいていない場合がほとんどです。逆に言えば、これから紹介する3つの原因の対策ができれていれば、必ず成果につながります。

原因1：「作成」と「実行」の違いを理解していない

まず、なんのために経営計画を作成するのか、その目的を改めて考えてみてください。AとB、どちらが経営計画の本来の目的でしょうか？

A：理念や目標、戦略を盛り込んだ会社の方向性を示す
B：つくった経営計画を実行、業績を伸ばし人材を組織の成長を果たすこと

正解は「B」です。ところが、中小企業には「A」を目的に取り組んでいるケースが多いというのが実感です。

「A」を経営計画の”作成”、「B」を経営計画の”実行”だとしましょう。”作成”しただけで満足し、”実行”しなければ成果につながるはずはありません。しかし、”作成”には力を入れて取り組む一方、その後の工程で学び、試行錯誤しながら時間や労力をかけて、”実行”に取り組んでいる企業が少ないのが現実です。

経営計画で成果を出すために、”作成”と”実行”のどちらが重要であるか。私自身が経営計画の作成・実行を20年以上支援してきた実体験から、”実行”のほうが重要であり、かつ難易度が高いと断言できます。

理由は2つあります。
①どんなに立派で優れた経営計画ができたとしても、実行できなければ成果は「0」だから
②きちんとしたプロセスを踏んで、仕組みを実行すれば、経営計画の中身が少々間違っていても軌道修正しながら成果を高めることができるから

経営計画の”作成”と”実行”の重要度を数値で示すならば、2対8で”実行”のほうが大事です。社長やリーダーが「精度が高い経営計画が作成できれば成長につながる」と考えて満足してしまい、本来成果につなげるために必要な”実行”をおろそかになってしまう。これが経営計画が絵に描いた餅で終わってしまう大きな原因のひとつです。

原因2：「経営計画」を実行するための組織体制が不足している

「経営計画」を”実行”し、成果に導く体制が整っていないのも、成果につながらない大きな原因です。

中小企業には、経営計画を推進していく専任担当者がおらず、社長が一人で行うか、一部の経営幹部のみが行うというケースが多いです。中小企業の社長や幹部はプレーイング社長、プレーイングマネージャーであるため、業務をこなしながら経営計画の実行まで担ってしまうと、精神的にも物理的にも中途半端になってしまいます。

組織を成長させるには、現場の業務よりも経営計画の推進のほうが優先されるべきなのは明らかです。しかし、現実には目の前の仕事に追われ、経営計画の推進がおざなりになってしまっている中小企業が多いのです。

中小企業の問題だけでなく、コンサルティングや教育業界の考え方とサービス、中小企業との関わり方も大きく影響しています。それは、経営計画に関するコンサルティングサービスや研修サービスは、大企業向けのものしかないという点です。

大企業には経営計画室や戦略推進室などの専任の部署が設けられていることが多く、専任担当者が複数在籍し、経営計画の作成から実行管理までそのすべての業務に関わっています。こうした体制が整っていれば、コンサルティング会社がノウハウや手順を教えれば自社で実行できますので、あとは完成までサポートすれば十分です。

一方、中小企業では人材不足ゆえに経営計画推進のための専任の部署がなく、専任の担当者もいません。本来であれば、中小企業向けの経営計画コンサルティングを提供する必要がありますが、中小企業のために時間と労力をかけて商品開発をかけても大企業と比べると大きな利益が見込めないうえに、手間がかかり効率も悪いため、そうしたサービスがないのが現状です。

この状況では、中小企業は大企業向けに用意されたサービスを利用するしかありません。当然そこでは、経営計画を実行するための推進方法や手順、各社員への落とし込みなどを教えてくれることはないので、中小企業の経営計画”実行力”はいっこうに高まらないのです。

原因3：「人事評価制度」と連動していない

「経営計画」と「人事評価制度」と連動していない点も成果につながらない大きな原因です。なぜ経営計画で成果を得るために人事評価制度が必要なのか、と疑問を抱いた方も多いことでしょう。実は「人事評価制度」は中小企業が経営計画を実行し、成果に結びつけるためには不可欠な仕組みなのです。

「人事評価制度」は、経営計画で組織を成長させる”実行”のプロセスで重要な役割を果たします。それは、人事評価制度の中の「評価基準」が経営計画を実行するための社員一人ひとりの役割を示す位置づけだからです。

経営計画の目的は、自社が「どこへ」「いつ」「どうやって」向かっていくかのかを示し、これを社員に理解、浸透させていくこと。そして、人事評価制度の目的は、「経営計画の実行」です。目的達成に必要な人材レベルに全社員を育てていく育成制度という役割も担っています。

人事評価制度の「評価基準」は、各社員が成長するために必要な目標や役割を示すもので、いわば組織が経営計画の実現に向けて成長するために必要な社員一人ひとりの行動基準なのです。評価基準で行動基準を示し、行動してもらうことで自社が掲げる目標を達成しながらビジョンの実現に向けて成長していくことができるのです。

具体的には、評価基準を作成する際に、経営計画の内容を落とし込んだものとします。後ほど詳しく解説しますが、経営計画には10個の要素を盛り込んでください。そして、評価制度を運用する中で経営計画の内容に合わせて改善をしていきます。評価基準は経営計画と連動させるわけですから、経営計画の変更・追加があればこれに応じて見直します。

こうした視点で「経営計画」と「評価基準」を連動させて運用できている中小企業はほとんどありません。しかし、この構造で組織をマネジメントしていくことがこれからは必要となります。

人事評価制度の作り方は以下の記事で詳しく解説しています。

中小企業の成長に必要な「経営計画」の10の要素

上記のような中小企業が最終的なゴールに到達するためにまず行うべきことは、経営計画を社員全員に理解してもらうことです。経営計画発表会などで会社の考え方、方向性を全社員と共有します。

弊社では、経営計画を「ビジョン実現シート」という実践と浸透に効果的なフォームで紹介しています。目的を達成するのにもっとも適したレイアウトとデザインにし、1枚にまとめたものが「ビジョン実現シート」です。

「ビジョン実現シート」は、3つのブロックがあり、それぞれの中で10項目の要素を作成していきます。ビジョン実現シート＝経営計画ですので、これから10個の項目が経営計画に盛り込む内容となります。

• 【理念】ブロック
  ①経営理念
  ②基本方針
  ③行動理念
  ④人事理念
• 【目標】ブロック
  ⑤ビジョン
  ⑥10カ年事業計画
  ⑦ビジョン
• 【人材育成目標】ブロック
  ⑧現状の人材レベル
  ⑨10年後の人材像
  ⑩ギャップを埋めるために必要な課題

【理念】ブロック：経営計画①〜④の項目

【理念】ブロックで作成する4つの項目それぞれの考え方と位置をご紹介します。各項目は関係し合っているので、順番に作成していくことをおすすめします。各項目の具体的な作り方を解説している記事にリンクを張っているので、理解を深めるためにぜひあわせてお読みください。

① 経営理念
自社はなんのために存在するのか、どこを目指すのか、その最終目的地を示したもの。
→経営理念の作り方

② 基本方針
「経営理念」に向かって組織が成長していくために、どんな考え方、姿勢で事業を行っていくのか、また、その過程で自社がまわりにどんな影響を与え、どのように貢献していくのかをしめしたもの。
→基本方針の作り方

③ 行動理念
「基本方針」にそって事業を推進し、「経営理念」に近づいていくために、全社員に求められる考え方、行動。
→行動理念の作り方

④ 人事理念
会社の人材に対する根本的な考え方、人材育成の指針となるもの。
→人事理念の作り方

【目標】ブロック：経営計画⑤〜⑦の項目

【理念】ブロックの項目が作成できたら、この【目標】ブロックで「ビジョン」「10カ年事業計画」「戦略」の3つを作成します。これら3つの目標で、会社の10年後の未来とそのプロセスを描きます。

このブロックでは、理念に到達するまでの通過点である「ビジョン」を掲げ、そのプロセスを「10カ年事業計画」として定量化して具体的に示し、これを達成するための打ち手を「戦略」として明確にします。

⑤ ビジョン
10年後の自社のあるべき姿を明確にしたもの。定量的な数値で表現したものと定性的なことばで表したビジョンがあるほうがわかりやすい。社員がワクワク感をもって内発的に目指したいと思えるようなものが理想。
→ビジョンの解説

⑥ 10カ年事業計画
10年後までの数値目標を損益計算書で明示する。売上はその内訳を明確にすることで、どうやって将来の売上をつくっていくのかその手段を示す。人員計画も盛り込み、目標とする生産性（1人あたりの粗利益）も社員全員で共有する。「研修・教育費」「採用費」「広告・販促費」「システム・IT投資」の4つを将来投資として決めるのが重要。
→事業計画の考え方

⑦ 戦略
「10カ年事業計画」を実現するための打ち手、手段、手法を具体化。「基本戦略」と「個別戦略」を定める。

【人材育成目標】ブロック：経営計画⑧〜⑩の項目

【人材育成目標】ブロックでは、現状の人材レベルに対して、10年後の「ビジョン」実現のためにはどんな人材に成長する必要があるのかを明確にし、それを明示します。理想の人材を育てるのが、この【人材育成目標】ブロックの目的です。

⑧ 現状の人材レベル
社員の現状の「強み・長所」「弱み・課題」を洗い出す。これを「意識面」と「実務面」で分類し、マトリクスでまとめる。それらを経営計画で示すことで社員に意識づけを促す。
⑨ 10年後の社員人材像
「10カ年事業計画」を達成し、「ビジョン」に到達したときの人材像を明確にする。「リーダー」と「全社員」それぞれに求めるレベルを設定する。

⑩ ギャップを埋めるために必要な課題
「現状の人材レベル」と「10年後の社員人材像」の間にある差（ギャップ）を埋めるための課題と、どんなことに取り組んでいく必要があるかを明確にしたもの。
→人材育成目標のつくり方

「経営計画」で社員の成長を実現させた2つの事例

10の要素が備わった「経営計画」を作成すれば、社員はぐんぐん成長していきます。私が経営計画づくりに携わった中小企業のうち、社員のめざましい成長が見られた実例を2つご紹介します。

事例1：A社

A社は、関東地方で複数のリサイクルショップを展開している会社です。あるとき、1店舗のスタッフほぼ全員、10人がいきなり退職してしまうという事件が起こりました。辞める社員の一人は、こんな言葉を吐き捨てていったそうです。

「会社は、俺たちのことを見てくれない」

当時マネージャーだったB社長は、会社を根本的に変える覚悟をしました。経営に関する書籍を読みあさり、多くのセミナーや研修に参加した結果、「会社を１つにまとめるには理念が必要だ」という結論にたどり着きます。

B社長は、経営理念を人事評価制度に結びつけるノウハウを書いた私の著書を読み、「コンサルティングをお願いしたい」と連絡をくれました。B社長の勉強量と情報量は相当なもので、「経営計画」づくりは順調に進みました。

A社の掲げた「経営理念」は、「リユースサービスを通じてお客様に幸せをもたらします」というものでした。そして「全国No.1」という高い「ビジョン」を明確に定め、これからの出店計画を「５カ年事業計画」に盛りこみました。さらに、事業計画に沿った「人材育成計画」も作成し、「人間力が成長し、チャレンジ精神と思いやりにあふれた人材の宝庫にする」という「人事理念」を掲げました。

しかし「経営計画発表会」を設け、社員全員に「経営計画」を掲げたものの、社員の目は冷ややか。「机上の論理を現場に持ち込んでもうまくいくわけない」といった声が聞かれました。

ここでB社長は社員の反発をものともせず、「経営計画」に基づいた評価制度のPDCAを回しながら詳細な成長目標や進捗状況をリーダーと一緒になって確認し、アドバイスを行い続けました。「会社がスタッフ全員をきちんと見ているよ」と伝え続けたのです。

するとだんだん、現場のスタッフからこんな声が聞こえてきました。

「店長が細かいところまで自分のがんばりを見てくれるようになった」
「自分の仕事ぶりが評価されてうれしい」
「自分の改善点や目標がわかったのでやる気につながる」

具体的な目標が分かれば、自分のやるべきことは分かります。さらに「会社が自分を見てくれている」という安心感を得た社員たちは、みるみる成長していきました。そして頭角を現した女性スタッフのCさんが中心となって、集団退職のあった店舗を立て直しました。Cさんは、今では人事部の長として前者の採用と教育を一手に任されています。

こうしてA社では、社長とリーダーたちが試行錯誤しながら「経営計画」に沿った目標の達成、人材の育成に取り組み続け、当初立てた「５カ年事業計画」を上回る業績を実現したのです。

Cさんは言います。

「５年間必死で走り続けて、ふと振り返ってみると、当時は『社長の大ボラ』だと思っていたビジョンが本当に実現してしまうのでは、と思えるようになりました」

きっとCさんだけでなく、「経営計画」の作成以前からいるスタッフは、皆同じ思いなのでしょう。

事例2：D社

東京と千葉で美容室を２店舗展開するD社のE社長は、「このままでは、これ以上の発展は望めない」と悩んでいました。そんななか、人事評価制度の作り方を解説する私の著書を読み、コンサルティング契約を申し込まれました。

すると「経営計画」を導入・運用してからわずか５ヵ月足らずで、月間最高売上を塗り替えます。そして１年もかからないうちに、２店舗とも対前年比売上を７カ月連続で更新し続けることができました。

D社がこんなに短期間で結果を出せた理由は３つあります。一つ目は、E社長の思い切った導入と運用の進め方、二つ目は自社にマッチしたものに改善をしたこと、そしてもう一つはE社長自身がプロジェクトメンバーの中心となって推進やとりまとめを行ったことです。

E社長は「経営計画」を作成した後、すぐに「人事評価制度」をつくり、さらに会社全体が目標に向かって具体的にどう動くかという「アクションプラン」を作り、アクションプランを個人の行動に落とし込む「個人アクションプラン」をつくって、それらの運用サイクルを同時に回し始めました。

通常、「人事評価制度」を作成し、運用に慣れてきたところで「アクションプラン」を運用、次に「個人アクションプラン」を運用というように、改革は徐々に進めていきます。ところがE社長はこの3つを一度に運用し始めたことで、改革のスピードが確実に増したのです。

急な改革でも強い反発が生まれなかったのは、改革前からE社長自身がスタッフと密度の高いコミュニケーションを取っていたためです。E社長はスタッフたちに個別面談を行い、会社に対する意見や不満を吸い上げていました。このようなベースにより、大胆な改革でもスムーズに会社へ浸透させることができたと思われます。

また、私の提案するコンサルティングをそのまま導入するのではなく、仕組みやフォーマットを自社にマッチしたものへどんどん変更したことも功を奏しました。これは他社の事例でもいえることですが、リーダーから内容や推進方法に対して改善案が出てくるようになると本格的に成果が上がりはじめます。改善案が出せるということは、内容を理解したうえで本気で取り組もうとしている証拠だからです。

もう1つ、E社長自身がプロジェクトの中心メンバーであるリーダーとなって制度改革を推進していることが、成功の要因として挙げられます。E社長は仕組みの進め方や目的、内容、フォーマットなどについて、完全に理解するまで私に説明を求めました。これは、コミュニケーションを重視するE社長が、仕組みの細かい点まで自らスタッフに説明できるようにするためだといいます。

こうしたきめ細やかな対応が信頼に繋がり、スタッフは素直に自分たちの役割に取り組んでくれるようになりました。

おわりに

上述したように、「経営計画」をつくる前に、「あなたの会社を中心として、まわりの人達が豊かになっていく状況をイメージする」ことから始めてみてください。具体的なイメージが固まれば、自ずとやるべきことが見えてくるはずです。

ここまで紹介した経営計画（ビジョン実現シート）の具体的なつくり方は、拙書『小さな会社の〈人を育てて生産性を高める〉｢戦略｣のつくり方』、および『小さな会社は経営計画で人を育てなさい! 』で詳しく解説しています。各項目の具体的な設定例も紹介していますので、ぜひ手にとってお読みください。

経営計画を全社員の前で発表する「経営計画発表会」の進め方については、以下の記事で解説しています。