経営計画の作り方、組織を成長させる「10」の要素を解説（各種テンプレート配布中）

経営計画を作成している中小企業は多いかと思います。しかし、実際に経営計画を経営の実践に活用できている会社はごくごくわずかです。実践に活かせている中小企業は5％未満ではないかと思われます。本記事では、組織の成長に必要な「経営計画」の10の要素をご紹介します。10の要素は3ブロックに分かれているので、それぞれのポイントを押さえながら、実践的な経営計画を立ててみてください。

経営計画とは？作成する目的と考え方

経営計画は、経営目標や会社のビジョンを実現させるための道しるべとなるものです。目標をいつまでに、どのように結実させるかを具体的に示した計画書をつくることは、成長を目指す企業にとって必要不可欠といえます。

どんなに立派な目標やビジョンを掲げていても、経営計画がなければ絵に描いた餅になってしまうことでしょう。そうなると、社員は具体的にどう動けばよいかがわからず、見当違いの頑張り方をしたり、会社全体が路頭に迷ったりしてしまいます。頑張っているのに業績が振るわない状態だと、社員の不満が溜まってしまいかねません。

本記事で紹介しているのは、私が約700社の中小企業の社長やリーダーと試行錯誤と改善を繰り返し、たどり着いた「経営計画」の完成形です。この経営計画は、人材の成長を基盤として組織が成長し、自社とかかわる人たちを豊かな未来へ導いていくことが目的となります。

これからの時代、こうした貢献の量と質を大きくできる企業しか発展できなくなるでしょう。経営計画の作成に取り掛かる前に、あなたの会社を中心として、まわりの人達が豊かになっていく状況をイメージしてみてください。その豊かな未来づくりの起点となるのが経営計画なのです。

経営計画と事業計画の違いは？

経営計画が経営目標や会社のビジョンを実現させるため計画を記したものであるのに対し、事業計画は経営計画を実現するために必要となる具体的な事業の取り組みを指します。経営計画で会社全体の方針やビジョンを定め、事業計画で部門や事業、プロダクトごとに計画を立てます。

事業計画については以下の記事で詳しく解説しています。

要注意！陥りやすい「経営計画」もどき3パターン

中小企業でも、「経営計画」を作成している会社は増えてきました。しかし、本来の「経営計画」とはかけ離れたものを「経営計画」と称している会社も数多く見受けられます。この「経営計画」もどきは、大きく次の３つのパターンに分類できます。

数値計画パターン

銀行向けに作成した事業計画を、微調整して「経営計画」にも活用しようとするケースです。これは最もよくないパターンです。

事業計画は、金融機関から融資を引き出すため、支店長を安心させて取引を有利に進めたいという意図で作成されたものです。自社の理念やビジョンを実現するための「経営計画」とは目的が違います。事業計画を活用しても、会社が「あるべき姿」に向かって発展することはありません。

このような数値計画を中心に構成された「経営計画」もどきは、税理士事務所や、税理士事務所の関連コンサルティング会社が推奨しているものに多く見られます。要注意です。

「理念・ビジョン・ミッション」強調パターン

「理念」や「ビジョン」などは掲げているのですが、それを実現するために必要な「事業計画」や「戦略」が欠けているパターンです。「ビジョン」「ミッション」「バリュー」「クレド」「コンセプト」等々、自社の存在意義や使命、社長の思いなどをさまざまな表現を駆使して内外にアピールしている場合が多いでしょう。

近年、「経営理念」の重要性が中小企業にも浸透してきたため、このパターンの「経営計画」を作成する会社が非常に多くなっています。ビジョンを掲げるのはもちろん大事なことですが、どうやってビジョンを実現するのか、そのプロセスが明確になっていないため、成果に繋がらないことが多いのも事実です。

二宮金次郎の名言に「道徳を忘れた経済は、罪悪である。経済を忘れた道徳は、寝言である」があります。この言葉にあてはめると、こうした会社のやっていることは、まさに「寝言」そのものです。社員のモチベーションが高いにもかかわらず、業績が上がっていない会社は要注意です。

業務親則集パターン

会社の規則やルールをまとめたものを「経営計画」としているパターンです。具体的には、「接客のルール」「報告・連絡・相談のルール」「クレーム対応時の取決め」「勤怠ルール」などを細かく規定し、「経営計画」として運用している会社です。

これらの規則やルールとともに「顧客満足度ナンバーワン」「全員営業」などの標語が掲げられたりすることもあります、しかし、総じてあいまいで何を目指すのかが明確ではありません。

このようなルールを定め、社員に守らせるのも大事なことです。しかしこのままでは、将来の会社の成長、発展を実現する「経営計画」とはならないでしょう。

成功する中小企業の「経営計画」づくりの3つのポイント

会社を成長・発展に導く「経営計画」づくりのポイントは、
・5年以上先までの数値目標を立てる
・戦略を具体化する
・人材育成計画を盛りこむ
の３つです。それぞれご説明します。

５年以上先までの数値目標を立てる

「いつまでに」「どのくらい」発展させたいのかを数値化します。目標を具体的に数値化することで、達成の確率は格段に高まるためです。なお、単年度だけの数値計画では会社の成長や発展のための計画とはいえないため、５年以上先まで定めるのが大事です。

「環境変化のスピードが速い時代に、５年先なんて予測しても無駄」「壮大な目標は社員をしり込みさせるのでは」「目の前の目標に集中することで将来が開けるのでは」といった意見もあるかもしれません。しかし、だからこそ５年以上先の目標が必要なのです。

環境の変化が速いからこそ、先を予測するスキルを磨く必要があるのです。社長や幹部が変化をいち早く察知し、チャンスを生かせる能力を身につけるには、５年以上必要になります。

また、会社が単年度の目標しか掲げないと社員は不安になります。自分の会社の将来が「いつ」「どうなる」のかが、数値や言葉で明確になっていない。そんな会社であなたは全力でがんばる気になれるでしょうか？

そして、単年度の目標だけでは、社員たちが今、必達に向けて集中して取り組んでいることが間違っている可能性もあります。先の目標が定まらなければ、目の前の目標は決まらないはずです。将来の目標、実現すべき姿が見えているからこそ、今目の前に集中できるのです。

これが、５年以上先の数値目標を立てるべき理由です。

戦略を具体化する

5年先の数値目標を定めるためのプロセスが「戦略」です。つまり戦略とは、目標を達成するための手法や仕組みを明確にしたものです。この通り戦略は目標達成のために必要ですが、この戦略を明確にしていない会社が非常に多いのが実態です。

目標に到達するプロセスである戦略がなければ、社員が個々のやり方で目の前の目標を追いかけることになります。すると遠回りしたり、いつまでも目標に近づけなかったりするかもしれません。

社長やリーダーは、この戦略を実行できるよう会社、部門を運営＝マネジメントしていきます。現場の社員に動いてもらわなければならないので、戦略内容をきちんと文章化して全社員に知らせましょう。戦略のPDCAが回っているかは、リーダーがチェックします。

人材育成計画を盛り込む

会社を成長させたいのであれば、その成長に合わせて人材も成長させる必要があります。そのため、人材をどのように成長させるかという人材育成計画も必ず「経営計画」に入れるベきです。

目標が定まらなければ、戦略は立案できません。戦略が明確に示されていないと、社員の努力の方向性がバラバラで、迷走してしまうことすらあります。

会社の将来の目標を達成しようと思ったら、目標が達成できる戦略を明確にして、これを推進、実行し、そして成果を出せる人材を育てなければなりません。計画的に会社の成長を実現するためには、「数値目標」「戦略」、そして「人材育成計画」の３つが必要不可欠なのです。

中小企業の成長に必要な「経営計画」の10の要素

上記のような中小企業が最終的なゴールに到達するためにまず行うべきことは、経営計画を社員全員に理解してもらうことです。経営計画発表会などで会社の考え方、方向性を全社員と共有します。

弊社では、経営計画を「ビジョン実現シート」という実践と浸透に効果的なフォームで紹介しています。目的を達成するのにもっとも適したレイアウトとデザインにし、1枚にまとめたものが「ビジョン実現シート」です。

「ビジョン実現シート」は、3つのブロックがあり、それぞれの中で10項目の要素を作成していきます。ビジョン実現シート＝経営計画ですので、これから10個の項目が経営計画に盛り込む内容となります。

• 【理念】ブロック
  ①経営理念
  ②基本方針
  ③行動理念
  ④人事理念
• 【目標】ブロック
  ⑤ビジョン
  ⑥10カ年事業計画
  ⑦ビジョン
• 【人材育成目標】ブロック
  ⑧現状の人材レベル
  ⑨10年後の人材像
  ⑩ギャップを埋めるために必要な課題

【理念】ブロック：経営計画①〜④の項目

【理念】ブロックで作成する4つの項目それぞれの考え方と位置をご紹介します。各項目は関係し合っているので、順番に作成していくことをおすすめします。各項目の具体的な作り方を解説している記事にリンクを張っているので、理解を深めるためにぜひあわせてお読みください。

① 経営理念
自社はなんのために存在するのか、どこを目指すのか、その最終目的地を示したもの。
→経営理念の作り方

② 基本方針
「経営理念」に向かって組織が成長していくために、どんな考え方、姿勢で事業を行っていくのか、また、その過程で自社がまわりにどんな影響を与え、どのように貢献していくのかをしめしたもの。
→基本方針の作り方

③ 行動理念
「基本方針」にそって事業を推進し、「経営理念」に近づいていくために、全社員に求められる考え方、行動。
→行動理念の作り方

④ 人事理念
会社の人材に対する根本的な考え方、人材育成の指針となるもの。
→人事理念の作り方

【目標】ブロック：経営計画⑤〜⑦の項目

【理念】ブロックの項目が作成できたら、この【目標】ブロックで「ビジョン」「10カ年事業計画」「戦略」の3つを作成します。これら3つの目標で、会社の10年後の未来とそのプロセスを描きます。

このブロックでは、理念に到達するまでの通過点である「ビジョン」を掲げ、そのプロセスを「10カ年事業計画」として定量化して具体的に示し、これを達成するための打ち手を「戦略」として明確にします。

⑤ ビジョン
10年後の自社のあるべき姿を明確にしたもの。定量的な数値で表現したものと定性的なことばで表したビジョンがあるほうがわかりやすい。社員がワクワク感をもって内発的に目指したいと思えるようなものが理想。
→ビジョンの解説

⑥ 10カ年事業計画
10年後までの数値目標を損益計算書で明示する。売上はその内訳を明確にすることで、どうやって将来の売上をつくっていくのかその手段を示す。人員計画も盛り込み、目標とする生産性（1人あたりの粗利益）も社員全員で共有する。「研修・教育費」「採用費」「広告・販促費」「システム・IT投資」の4つを将来投資として決めるのが重要。
→事業計画の考え方

⑦ 戦略
「10カ年事業計画」を実現するための打ち手、手段、手法を具体化。「基本戦略」と「個別戦略」を定める。

【人材育成目標】ブロック：経営計画⑧〜⑩の項目

【人材育成目標】ブロックでは、現状の人材レベルに対して、10年後の「ビジョン」実現のためにはどんな人材に成長する必要があるのかを明確にし、それを明示します。理想の人材を育てるのが、この【人材育成目標】ブロックの目的です。

⑧ 現状の人材レベル
社員の現状の「強み・長所」「弱み・課題」を洗い出す。これを「意識面」と「実務面」で分類し、マトリクスでまとめる。それらを経営計画で示すことで社員に意識づけを促す。
⑨ 10年後の社員人材像
「10カ年事業計画」を達成し、「ビジョン」に到達したときの人材像を明確にする。「リーダー」と「全社員」それぞれに求めるレベルを設定する。

⑩ ギャップを埋めるために必要な課題
「現状の人材レベル」と「10年後の社員人材像」の間にある差（ギャップ）を埋めるための課題と、どんなことに取り組んでいく必要があるかを明確にしたもの。
→人材育成目標のつくり方

「経営計画」で社員の成長を実現させた2つの事例

10の要素が備わった「経営計画」を作成すれば、社員はぐんぐん成長していきます。私が経営計画づくりに携わった中小企業のうち、社員のめざましい成長が見られた実例を2つご紹介します。

事例1：A社

A社は、関東地方で複数のリサイクルショップを展開している会社です。あるとき、1店舗のスタッフほぼ全員、10人がいきなり退職してしまうという事件が起こりました。辞める社員の一人は、こんな言葉を吐き捨てていったそうです。

「会社は、俺たちのことを見てくれない」

当時マネージャーだったB社長は、会社を根本的に変える覚悟をしました。経営に関する書籍を読みあさり、多くのセミナーや研修に参加した結果、「会社を１つにまとめるには理念が必要だ」という結論にたどり着きます。

B社長は、経営理念を人事評価制度に結びつけるノウハウを書いた私の著書を読み、「コンサルティングをお願いしたい」と連絡をくれました。B社長の勉強量と情報量は相当なもので、「経営計画」づくりは順調に進みました。

A社の掲げた「経営理念」は、「リユースサービスを通じてお客様に幸せをもたらします」というものでした。そして「全国No.1」という高い「ビジョン」を明確に定め、これからの出店計画を「５カ年事業計画」に盛りこみました。さらに、事業計画に沿った「人材育成計画」も作成し、「人間力が成長し、チャレンジ精神と思いやりにあふれた人材の宝庫にする」という「人事理念」を掲げました。

しかし「経営計画発表会」を設け、社員全員に「経営計画」を掲げたものの、社員の目は冷ややか。「机上の論理を現場に持ち込んでもうまくいくわけない」といった声が聞かれました。

ここでB社長は社員の反発をものともせず、「経営計画」に基づいた評価制度のPDCAを回しながら詳細な成長目標や進捗状況をリーダーと一緒になって確認し、アドバイスを行い続けました。「会社がスタッフ全員をきちんと見ているよ」と伝え続けたのです。

するとだんだん、現場のスタッフからこんな声が聞こえてきました。

「店長が細かいところまで自分のがんばりを見てくれるようになった」
「自分の仕事ぶりが評価されてうれしい」
「自分の改善点や目標がわかったのでやる気につながる」

具体的な目標が分かれば、自分のやるべきことは分かります。さらに「会社が自分を見てくれている」という安心感を得た社員たちは、みるみる成長していきました。そして頭角を現した女性スタッフのCさんが中心となって、集団退職のあった店舗を立て直しました。Cさんは、今では人事部の長として前者の採用と教育を一手に任されています。

こうしてA社では、社長とリーダーたちが試行錯誤しながら「経営計画」に沿った目標の達成、人材の育成に取り組み続け、当初立てた「５カ年事業計画」を上回る業績を実現したのです。

Cさんは言います。

「５年間必死で走り続けて、ふと振り返ってみると、当時は『社長の大ボラ』だと思っていたビジョンが本当に実現してしまうのでは、と思えるようになりました」

きっとCさんだけでなく、「経営計画」の作成以前からいるスタッフは、皆同じ思いなのでしょう。

事例2：D社

東京と千葉で美容室を２店舗展開するD社のE社長は、「このままでは、これ以上の発展は望めない」と悩んでいました。そんななか、人事評価制度の作り方を解説する私の著書を読み、コンサルティング契約を申し込まれました。

すると「経営計画」を導入・運用してからわずか５ヵ月足らずで、月間最高売上を塗り替えます。そして１年もかからないうちに、２店舗とも対前年比売上を７カ月連続で更新し続けることができました。

D社がこんなに短期間で結果を出せた理由は３つあります。一つ目は、E社長の思い切った導入と運用の進め方、二つ目は自社にマッチしたものに改善をしたこと、そしてもう一つはE社長自身がプロジェクトメンバーの中心となって推進やとりまとめを行ったことです。

E社長は「経営計画」を作成した後、すぐに「人事評価制度」をつくり、さらに会社全体が目標に向かって具体的にどう動くかという「アクションプラン」を作り、アクションプランを個人の行動に落とし込む「個人アクションプラン」をつくって、それらの運用サイクルを同時に回し始めました。

通常、「人事評価制度」を作成し、運用に慣れてきたところで「アクションプラン」を運用、次に「個人アクションプラン」を運用というように、改革は徐々に進めていきます。ところがE社長はこの3つを一度に運用し始めたことで、改革のスピードが確実に増したのです。

急な改革でも強い反発が生まれなかったのは、改革前からE社長自身がスタッフと密度の高いコミュニケーションを取っていたためです。E社長はスタッフたちに個別面談を行い、会社に対する意見や不満を吸い上げていました。このようなベースにより、大胆な改革でもスムーズに会社へ浸透させることができたと思われます。

また、私の提案するコンサルティングをそのまま導入するのではなく、仕組みやフォーマットを自社にマッチしたものへどんどん変更したことも功を奏しました。これは他社の事例でもいえることですが、リーダーから内容や推進方法に対して改善案が出てくるようになると本格的に成果が上がりはじめます。改善案が出せるということは、内容を理解したうえで本気で取り組もうとしている証拠だからです。

もう1つ、E社長自身がプロジェクトの中心メンバーであるリーダーとなって制度改革を推進していることが、成功の要因として挙げられます。E社長は仕組みの進め方や目的、内容、フォーマットなどについて、完全に理解するまで私に説明を求めました。これは、コミュニケーションを重視するE社長が、仕組みの細かい点まで自らスタッフに説明できるようにするためだといいます。

こうしたきめ細やかな対応が信頼に繋がり、スタッフは素直に自分たちの役割に取り組んでくれるようになりました。

おわりに

上述したように、「経営計画」をつくる前に、「あなたの会社を中心として、まわりの人達が豊かになっていく状況をイメージする」ことから始めてみてください。具体的なイメージが固まれば、自ずとやるべきことが見えてくるはずです。

ここまで紹介した経営計画（ビジョン実現シート）の具体的なつくり方は、拙書『小さな会社の〈人を育てて生産性を高める〉｢戦略｣のつくり方』、および『小さな会社は経営計画で人を育てなさい! 』で詳しく解説しています。各項目の具体的な設定例も紹介していますので、ぜひ手にとってお読みください。

経営計画を全社員の前で発表する「経営計画発表会」の進め方については、以下の記事で解説しています。