職務給と職能給の違い、職務給の設計や原資の捻出方法を解説
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あなたの会社では、給与をどのように構成しているでしょうか。日本企業で広く採用されてきた職能給をベースにしたままだと、年功序列的な会社風土から抜け出せず、若い人や中途採用者が定着しない会社になってしまうかもしれません。仕事内容が評価のベースとなる「職務給」と、人の仕事能力が評価のベースとなる「職能給」の違いを紹介し、職務給の設計や原資の捻出方法を解説します。
職務給とは？
職務給とは、社員の年齢や在籍年数に関係なく、実際に従事する仕事の内容に応じて決められる給与を指します。同じ職務についている限り、年齢差があっても、在籍年数に差があっても、また仕事を遂行するスキルに差があっても、職務給は同じ金額です。
厚生労働省の「同一労働同一賃金の実現に向けた検討会」事務局は、文献や関係団体等からのヒアリング等を踏まえ、職務給の決め方について以下のように結論づけています。
企業内の職務については、職務の情報を収集・整理する職務分析を行い、次いでそれぞれについて職務の相対的評価である職務評価を行います。職務評価の具体的な項目としては、「知識」「熟練」「努力」「責任作業条件」などがあります。これらの困難度と重要度について、評価を行うのです。
さらに、職務とその範囲、必要とされる能力を規定した「職務記述書」を作成します。職務の価値に応じて、賃金額が決められます。
職務給と職能給の違い
職務給は、アメリカなど諸外国で広く採用されてきました。一方で、日本で長くとられてきた仕組みの一つが職能給です。職能給とは、社員の年齢や勤続年数、職務遂行能力を評価し、その評価のもとに決められる給与です。
職務給と職能給の違いは、「評価がどこにつくか」です。職務給では、仕事の内容や実績に評価がつきます。一方で職能給では、社員の仕事能力に対して評価がつきます。つまり、職務給では「仕事に評価がつく」、職能給では「人に評価がつく」といえます。
- 職務給：年齢や在籍年数に寄らず、従事する仕事の内容に応じて決められる給与
- 職能給：年齢や勤続年数、職務遂行能力の評価をもとに決められる給与
職務給を導入するメリット・デメリット
職務給を導入することで、メリットもあればデメリットも生まれます。双方について、詳しく解説します。
職務給を導入するメリット
職務給を導入するメリットは、いくつかあります。まずは、同一労働同一賃金が達成しやすいことが挙げられるでしょう。「同じ仕事内容なら正規も非正規も同じ給料を」という方針は、職務給の考え方と全く同じです。
また、成果主義を導入しやすく、若い人や中途採用者のモチベーションが保てることもメリットとなります。必要とされる職務内容が明確なので、人材採用面でもマッチングしやすくなるでしょう。
さらに、人に評価をつけないので、スキルアップさせるためのコストが生じなくなります。もしも時流の変化に従って必要のない仕事が生じたら、古い職務を新しい職務に入れ替えるだけで対応できるのもメリットといえるでしょう。
職務給を導入するデメリット
職務給を導入するにあたっては、いくつかのデメリットも存在します。まず、習熟度を賃金に反映できないことが挙げられます。「この会社で、この仕事に就いている限りは同じ賃金で、昇給のチャンスはない」となると、ベテランになればなるほどモチベーションの維持が難しくなります。自発的に仕事を工夫したり、職務を超えて柔軟な対応をしたりするような社員も少なくなるでしょう。
また、幹部候補となる社員にさまざまな仕事をさせて経験値を積ませるといったジョブローテーションも、しにくくなります。同時に、賃金が低下するような職務への配置換えも難しくなるため、組織の硬直化は避けられないでしょう。
職務分析や記述書の作成など、制度設計の維持に時間的、人的コストがかかることもデメリットの1つです。どれだけ合理的で高効率な制度を設計し、運営していくことができるかが肝になるでしょう。
職能給、職務給等の導入率の推移
日本においては、職務給よりも職能給の方が採用されてきたイメージがありますが、実際にはどうなのでしょうか。公益財団法人日本生産性本部では、継続的に賃金体系の内訳を調査しています。「管理職層」と「非管理職層」に分けると、賃金制度の導入率の推移は、グラフの通りです。
画像：同一労働同一賃金への対応
管理職層においては、1999年の段階で「役割・職務給」を採用していた企業は21.1％にとどまっていましたが、経年的に増加し、2018年には78.5％もの企業が採用しています。一方で職能給は、99年には80.9%の企業が採用していたものの、18年には採用率が57.8%にまで下がっています。
非管理職層においても、管理職ほど極端な経年差はありませんが、同様の傾向が見られます。ただ、職能給においては2003年に採用率が70.1%まで下がったものの、また採用する会社が増えています。業務における習熟度やスキルを評価する職能給を、他の制度に切り替えることの難しさが表されているといえるでしょう。
「職務給」の設計
職務給は、以下の4つのプロセスで設計・導入します。
1 役割評価表の作成
まずは、社内にどんな仕事や役割があるのかを棚卸し、その全てに評価をつける必要があります。事務職、販売職、研究職など担当する職務の種類ごとに、グレードを設けましょう。
グレード名は数字や英語のシンプルなものが主流です。また、係長、課長、部長など管理者としてのグレードも組み入れます。
2 方向性の検討
賃金制度を改定し、どのような処遇を実現したいかを確認し、方向性を定めます。例えば、現在会社が不振を続けている背景に「生え抜き社員に覇気がない」「若い世代や中途採用者がすぐ去ってしまう」という問題があるとします。すると、年功序列となっている賃金制度にメスを入れ、成果主義を導入すべきという賃金制度改定のニーズが現れるでしょう。
こうして制度改定のニーズを確認しておくと、給与設計の方向性がクリアなものになります。また、改定の際に社員側へその理由を説明する時にも、意図を伝えやすくなります。
３ 職務給の設計
作成した役割評価表を用いて、役割等級一つひとつについて給与を定めていき、職種や等級間のバランス調整を行っていきます。特定の職種に評価が片寄りすぎていたり、方針と照らし合わせて矛盾が生じたりすると、バランスの欠いた給与体系が出来上がってしまうため、気をつけなければなりません。
どうしてもバランスが悪くなってしまう場合は、等級の数を減らす、増やすなどして調整していきます。その後、現行の給与制度と照らし合わせ、ギャップの検証を行います。
4 制度導入・運用
昇格の基準を設け、また職種転換基準や人材育成施策を設けるなど、周辺施策を整備したうえで制度を導入、運用します。人材育成の手段としては、自己啓発のほか、セミナーや研修などの職場外教育、仕事を通した人材育成である職場内教育が考えられます。
その他、職務給設計の詳細については、下記PDF「中小企業のモデル賃金」（厚労省委託「中小企業モデル賃金制度の研究開発等事業」）をご覧ください。
「職務給」の原資はどう捻出する？
極力、総額の人件費を変えずに職能給を導入する必要があります。すると、例えば現行の制度に年齢給が発生している場合、それを減らし、減らした分を職務給に振り替えるという形がとられます。一人ひとりで見れば増減がありますが、総額では増減をなるべく0に近づけます。まずは、基本給のどのくらいの割合を職務給に充てるか、大まかな方針を決めて取り組みましょう。
なお全体の給与の制度設計が固まったら、移行措置を検討しましょう。今まで給与を多く払いすぎていた社員には、段階的に減額を行う調整給を設けるといった対応が必要です。賃金引き上げが必要な社員についても、段階的に増額したり、昇給額を増額したりするなどして、一気に賃金を引き上げて人件費が激増してしまわないように気をつけましょう。
調整給の運用方法は以下の記事をご参考ください。
職務給は固定給への組み込みを推奨
職務給は固定給へ組み入れ、また他の支給項目がある場合にも、仕事の役割や貢献度に応じて支給している項目は全て固定給に組み入れます。「本給」「職務手当」「勤続手当」などがこれに当たります。
給与項目があまりに多く、かつ根拠があいまいだと、「これは何に対して払われている給与なのか」と社員が疑問に思ってしまうことがあります。項目は少なめにして、さらに根拠を明確にし、全社員に公表しておくのが理想的です。中小企業の給与の決め方としては、以下の関連記事もありますので、参考にしてください。
本給と仕事給について詳しくは、著書『小さな会社の〈人を育てる〉賃金制度のつくり方』をご参照ください。
小さな会社の〈人を育てる〉賃金制度のつくり方 「やる気のある社員」が辞めない給与・賞与の決め方・変え方
おわりに
職務給は、仕事の内容、実績そのものを評価して与えられる給与です。一方で職能給は、人の能力評価に対して与えられる給与です。どちらにもメリットとデメリットがありますから、賃金制度改革の際には、どちらをどのように活用するか考えましょう。
また、新しい給与体系を採用したら、それをどう社員に納得してもらうか、どう継続して運用していくかも考えなければなりません。「制度を作っただけで終わり、運用はボロボロ」という結果にならないためにも、トライアル運用を繰り返して社員とのギャップを精査していくなど、制度をどんどんブラッシュアップさせていくのが大切です。
この記事を監修した人
代表取締役山元 浩二
経営計画と人事評価制度を連動させた組織成長の仕組みづくりコンサルタント。
10年間を費やし、1,000社以上の経営計画と人事制度を研究。双方を連動させた「ビジョン実現型人事評価制度®」を480社超の運用を通じて開発、オンリーワンのコンサルティングスタイルを確立した。
中小企業の現場を知り尽くしたコンサルティングを展開、 “94.1％”という高い社員納得度を獲得するともにマネジメント層を強化し、多くの支援先の生産性を高め、成長し続ける組織へと導く。その圧倒的な運用実績を頼りに全国の経営者からオファーが殺到している。
自社組織も経営計画にそった成長戦略を描き果敢に挑戦、創業以来19期連続増収を続け、業界の注目を集めている。
著書に『小さな会社は経営計画で人を育てなさい！』(あさ出版)、『小さな会社の人を育てる賃金制度のつくり方』(日本実業出版社)などがある。2020年2月14日に15刷のロングセラーを記録した著書の改訂版である『【改訂新版】３ステップでできる！小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』(あさ出版)を出版。累計１４万部を突破し、多くの経営者から注目を集めている。
1966年、福岡県飯塚市生まれ。
日本人事経営研究室は仕事創造型人材を育て、成長し続ける強い企業づくりをサポートします
私たち日本人事経営研究室は、"人間成長支援"をミッションとし、
中小企業の持続的成長をサポートしています。
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