医療法人誠真会しげなが歯科医院
代表：理事長・院長 重永 誠之 事務長・技工室長 重永 応樹しげなが歯科医院様は、1977年に開業、2006年には新規移転をし「地方においても、高度な歯科医療サービスを提供したい！」と精進されてきました。
歯科業界も他業種と同様、日進月歩の世界です。当院も従来の体制のままでは患者様に十分な医療の提供が難しいと考え、大規模な医療改革に取り組まれ、その改革の一つとして、2013年2月新たに「川内駅前矯正歯科クリニック」を川内駅西口にオープンさせました。しげなが歯科医院の審美部門の機能を、より高いホスピタリティーをもって提供できるように形にしたクリニックです。また、2020年9月にはしげなが歯科医院本院の増改築を行い、現在に至ります。
今回は、「3winプロジェクト」を具体的にどう進めていったのか、また、人材育成を通じて、実際に起こった課題やその課題をクリアした経緯、今後の展望についてお話します。
日本人事経営研究室との出会いは、歯科医院を対象とした、勉強会形式のビジョン経営実践塾でした。
その実践塾の中で、経営計画と人事評価制度を連動して推進していくプロジェクトを「3winプロジェクト」として立ち上げ、基準を明確にし、まずは自分たちだけでできることを進めていきました。
5年間の数値目標を立てて、意識して進めていくことで、プロジェクトを開始して5年間は計画通りに組織としての成長を遂げていました。
目標数値を掲げ、様々な取り組みを行っていましたが、一方で評価制度は、グレードレベルイメージ（組織の等級制度と求められる仕事レベル）を参考にして、進めている程度で、評価と面談、目標設定のサイクルがしっかりと運用されている状態ではありませんでした。
プロジェクトを立ち上げて5年。次の5ヵ年計画を現場の管理職層と一緒に考え、管理職層が経営計画のPDCAを推進していけるようにしたいとの想いで、日本人事経営研究室へ再度問合せをしました。直接福岡の事務所に訪問して具体的な話を聞き、改めて日本人事経営研究室と一緒に取り組もうと決め、プロジェクトを再スタートしました。
プロジェクト開始当時、毎月第一週目の土曜日を幹部会議の日として決め、プロジェクトをスタートしていきました。
まずは、経営計画を作り直し、評価制度構築を打ち合わせを重ねて進めていきました。
メンバーはとてもまじめで、打ち合わせにも真摯に取り組んでくれましたが、なかなか、会議の中で全体発信や提案ができるというメンバーは少なく、どうしても席が隣のメンバーと話をしながらになっていました。
また、当法人では全員分のパソコンを持っていなかったことと、通常は目の前の患者様の診療に追われており、評価制度設計段階で、会議後に宿題に取り組む時間をつくるのも難しい状況でした。
そこで、会議のやり方として、会議中は検討の議題に対して各チームごとに話す時間をとり、検討した内容を発表するというスタイルで進めていきました。当法人の場合は、医師、衛生士、助手、技工士、受付、管理と時間を分けて検討するのではなく、あくまでそれぞれのチームが関わって、お互いを知ることができるよう、同じ時間に進めていきました。
また、宿題については、会議後すぐに宿題検討時間を1時間程設けて、会議終了後にチームで話をして検討するという流れをとりました。そうすることで、記憶が新しいうちに取り組みができ、宿題を検討する時間を別途取る必要がなくなりました。
そして、2022年3月に評価制度説明会を開催し、いよいよ評価制度の運用が始まりました。
トライアル評価を実施していく中で、評価者や他の人の評価と比べて、納得ができないというケースも出てきました。また、評価者や今後のリーダーを育成していく中で、同時期入社や周りのスタッフとのバランスなどで、成長しているスタッフを役職につけることが難しい状況も生まれてきました。
このような内容や不満は、制度で運用しているアンケートではあまり拾うことができず、面談の納得度アンケートの結果は良いのに、内部ではマイナスな声も上がっているという状態でした。どうしても、改善提案や意見としてちゃんとした形で発信するという形ではなく、内部で不平不満として声に出てくるという形になってしまっていました。
また、運用を開始して1年経過し、評価制度に基づき、仕組みにそって成長していくスタッフと、制度があるにもかかわらずルールや仕組みを守れないスタッフとの溝ができ守れない人が残ってしまうことで、成長しているスタッフ、前向きなスタッフの成長が促進されていかない状態が続いていました。（当日の急なお休みや身だしなみのルールを守れないスタッフ等…）
前述のような課題が如実になっていく中で、継続した指導やアプロ ーチを行ってもなかなか改善されない状態でした。ただ、確信していたのは、そういったスタッフは組織のベクトルに合わないため、今は離れずに残っていたとしても長く継続するのは難しいということです。もちろん、離職は悲しいことではあリますが、組織の成長のために考え方を落とし込んでいく中で、致し方ない離職はあると考えています。
そこで離職してから採用するのではなく、先手の採用を人員計画通りに進めていくことに積極的に取り組みました。決意を固めて取り組み、ベクトルが合わないスタッフヘの対応もルール化・仕組み化し、理念や考え方にあわせたルールをしっかり推進していくことで、徐々に合わないスタッフが離れていきました。
ようやくベクトルが揃い始め、前向きなスタッフの中で評価制度の結果や面談を通して、あるべきスタッフが役職者として活躍できるようになってきました。
スタッフが離れた瞬間は、現場は大変で苦しいときもありました。しかし、先手の採用を行うことで、その状態は長く続くことなく良い環境になってきています。これも評価制度を実践していく中で出た課題に対してルールや仕組みで対処した成果だと考えています。
今では少しずつですが、アンケートの中で意見が出るようになってきており、運用の仕組みを上手く活用し、課題の明確化と改善を繰り返すことができてきています。
ようやく組織として、改めて成長につなげていくための土台作りができつつあると感じています。
前向きなスタッフが揃ってきましたので、今後は、チームごとで達成すべき数値を明確にし、管理を徹底（スコアキー ピング）し、数値としての成果につなげていきたいと考えています。
また、組織図に適正人員を入れて管理できる仕組みづくりや、改めて理念をともに目指していける人材採用をを行い、組織として利益を追求し「最高の技術に優しさを添えておもてなしいたします」という理念のもと、前向きにスタッフ全員で成長していきたいと思います。
