八尾トーヨー住器株式会社
代表：代表取締役社長 金子真也様八尾トーヨー住器株式会社様は、大阪府八尾市に本社を置き、大阪・奈良・兵庫の阪神エリアを拠点に、建築資材を販売されており、LIXILグループのマドリエの加盟店として西日本トップクラスの業績を誇ります。
また、自社ブランド「そぷら」を展開し、新築・リフォーム工事から、不動産取引、ハウスクリーニングに至るまで、住まいに関するあらゆるニーズにワンストップでお応えし、お客様一人ひとりの理想の住まいづくりをきめ細やかにサポートされています。
今回は、八尾トーヨー住器様が業績好調の中で組織改革を決断・推進されてきた6年間の歩みと課題、今後の展望についてご紹介していきます。
導入前は、売上が毎年右肩上がりに成長し、日本人事経営研究室さんとプロジェクトをスタートした時期にピークを迎えていました。
売上拡大とともに社員数も増加し、規模としては急拡大していました。当時は中途採用がほぼ100％の状態で、社員教育の仕組みもなく、現場で覚えて即実践という状況で、働き方も今の時代ではなかなか受け入れられないような労働時間と環境で、社員の負荷は大きかったと思います。
結果として、社員の定着率は非常に低く、組織として安定的に成長できる状態ではありませんでした。
会社を“組織”として確立していくため、2014年から創立40年記念事業の一環として、当社の現在の理念体系でもある「こころ」の策定を開始しました。
「創業のこころ」という先代社長が策定した理念体系をベースに、社長である私自身が全社員との対話時間をもち、仕事や自社に対する考え方や現状の課題等を社員の視点からも捉えながら、会社としてどうあるべきか、何を判断軸として共有すべきかを再構築していきました。
2016年に完成した「こころ」は、全社員へクレドとして配布し、月1回の社員研修で理念体系を説明していきました。
現在は「こころプロジェクトチャリティーフェス」としてSDGs活動などに積極的に取り組み、地域社会や行政と連携した活動を行っています。 年に一度、「こころプロジェクト」と銘打ったイベントを開催し、地域住民への貢献活動から、海外支援まで、多岐にわたる活動を展開しています。これらの活動を通じて、社員一人ひとりの人間力を高め、お客様をはじめとするステークホルダーとのコミュニケーションに役立てています。
「こころ」を策定していく中で、社員から「数字以外の会社からの評価が明確ではない」という声が上がりました。
すでに私や幹部社員も感じていた課題ではありましたが、社員から声が上がったことによって課題の大きさを実感しました。そんなときに山元さんの書籍を読み、「会社の課題解決に必要なのはこれだ！」と感じ、2016年にセミナーに私1人で申し込みました。
セミナーに参加した時点では、「ビジョン実現型人事評価制度®」の重要性は感じたものの、プロジェクトチームをつくって推進できるだろうかと迷いがあり導入には至りませんでした。
そこから理念研修を2年間継続したことで社員の理念や方針に対する理解度も深まり、そろそろ評価制度の導入ができるのではという考えに変わりました。
そこで改めて日本人事経営研究室さんに連絡を入れ、プロジェクトチームの中核を担うであろう幹部社員数名をセミナーに参加させました。2年前に私がインプットしたものと同じ情報を彼らにも聞いてもらったうえで、このプロジェクトを進めるかを決定しようと考えたからです。
セミナー受講後の幹部社員は社員に対して将来のビジョン(成長した姿)を示しながら評価できるという点は魅力に感じた一方で、自分以外のメンバーにも考え方・ルールをきちんと理解浸透させられるだろうかと不安も感じたようです。
最終的には幹部社員と検討し、「こころ」に紐づく人間力を高め、社員とともに豊かになっていく会社を目指そうと導入を決意しました。
2019年6月に日本人事経営研究室と契約し、人事評価制度を通じて会社と社員がともに進化していくという意味を込めて、「アドバンスプロジェクト」をスタートしました。 経営計画は理念体系である「こころ」を軸にビジョン実現シートを4か月で完成させ、全社員に対して発表しました。
キックオフ発表会以降は、すぐに評価基準づくりを開始し、プロジェクト開始時の希望でもあった、業績(売上・利益)以外の指標づくりに時間をかけました。
日本人事経営研究室からは「こころ」の中のYTW（YAO TOYO WAY）という行動指針の内容・表現を反映した情意目標を提案してもらい、現在でも少しずつ表現の改善を加えながらですが、軸は変えずに運用を続けています。
約1年をかけて、各部署の責任者であるプロジェクトメンバー全員が同席し、他部署の基準策定にも関わりながら業績目標と行動目標を策定し、約20種類の基準をメンバー全員でつくりあげました。
2020年から戦略推進をアドバンスプロジェクトの中で実施し、評価制度の第1回運用にもこぎつけました。
戦略については、以前から推進していましたが、評価制度運用を通じてリーダーへの伝達がうまくいき、部署ごとの進捗管理やPDCAが回るようになり、実行状況は良くなりました。
また、評価者という役割の経験がなかった現場のリーダー達が、評価者研修や実際の運用を繰り返し、少しずつ評価の目線を合わせて、育成面談の質も高めながら成長しています。社員も制度運用の手順に慣れてきているところです。
また、当社では戦略の一環でもあった、DX化を推進してきたこともあり、プロジェクトに関わる運用ツール（アクションプラン推進表・業績集計表・チャレンジシート等）はGoogleドライブで管理しています。日本人事経営研究室から説明された「原理原則」を徹底すべく、毎月の各ツール更新とチャレンジ面談の実施をプロジェクトメンバー全員で進捗管理しています。
社員からは「自社流のルールで面談頻度などを変えても良いんじゃないか？」という声が挙がることもありますが、ここまで一生懸命全員で推進してきたプロジェクトを成果に移すためにも、まずは100％原理原則を実行しきってから効果検証しようと伝えて、みんなにも理解を促しているところです。
プロジェクトを開始したことで、様々な良い変化が出てきている一方、まだまだ課題も多いのが現状です。社員にどのような行動を求めているのかがより明確に伝わるよう、抽象度が高い評価基準の内容をさらに具体化するため、プロジェクトメンバーを中心に再度見直しを行っています。
部署単位でも評価者が定期的に集まり、基準の各項目に対する読み合わせや、実践を促進するための仕組みの検討など、プロジェクト発足時にはなかった取り組みがプロジェクトメンバーそれぞれの発案で開始されています。
今期からはいよいよ評価制度と賃金制度を連動させ、先に運用していた昇進昇格制度と合わせて、「人事評価制度」をすべて運用していきます。
これまでのプロジェクトでは、まず「こころ」の浸透やプロセスに重きを置いてきた段階から、業績・成果も含めた総合的な成長を全社員で追求していく段階に変化していきます。
これまでのプロジェクト同様、全社員での進化(アドバンス)に向けて引き続き日本人事経営研究室とも連携しながらビジョン実現を目指していきたいと思います。
