株式会社山六木材 | 人事評価制度の設計と運用のコンサルティング | 日本人事経営研究室株式会社

当社は人口２９万人の長岡市、８．６万人の柏崎市を中心に、見附市(４万人)、燕市、三条市（計１７万人）などをエリアに事業展開しています。
ローカルな環境とはいえ、全ての施工エリアが扇状に３０ｋｍ以内の所にあるため、住宅事業としては、特に不便だとか大変ということはなく、売り上げ4億円、社員7～8人位の規模までは面白いくらいスムーズに進みました。
その頃は、売り上げや将来の目標も（極端に言うと）口頭で伝えれば社員に通じていて、ベクトルも揃っていたように思います。

しかし、会社が成長していき、社員が１０人過ぎたあたりから『社長の方向性がわからない』という社員が増えてきました。
今までと同じことを言ってるはずなのに、なぜかビジョンや営業方法、給与体系、工事、会社の組織の在り方など、多くの業務で不満が出てくるようになってきたのです。

また、採用しても１年もたたずに辞めてしまう人が多く、ついには、2015年４月に１５名いた社員のうち一挙に５名が退社するという出来事が起こりました。

特に問題だったのが、辞めた５人のうち一人は５年間会社のために一生懸命努めてくれた、何でも一人でこなせる優秀な女性社員だったことです。
彼女は、私が会社の方向性や体制を変えようとした時に言った一言が原因で次の日に退職届を持ってきたのです。

・業務体系が明確ではない。
・売り上げが増えれば忙しいだけで、何がメリットかわからない。
・何のために働いているのかわからない。
・どんな目標や目的で会社があるのかわからない。
・行先も行く理由もわからないまま船を漕いでいるのと同じ。

当時の会社はまさにこのような状況でした。人が一気に辞めてしまうという話はよく聞く話ではありますが、実際に体験すると想像以上に大変なダメージを受けました。

少人数にして最初からやり直そうかと思いましたが、マネジメントの設計図を持たずにやっても同じことを繰り返すと思い、人事評価システムの導入を考えました。

そこで、Ｆ社の人事評価システムやＭ社の経営サポート等を検討してみましたが、どれも自社の人数では扱いにくく、長続きできない気がしてなかなか導入できずにいました。
悩んだ末に思い出したのが、以前読んだ本『小さな会社は人事評価制度で人を育てなさい！』でした。早速、日本人事経営研究室さんに連絡をして、担当コンサルタントの小川さんと会い、導入を即決。決め手は評価制度だけつくって終わりではなくアクションプランにもコミットし、長期的にサポートしてもらえるところでした。

プロジェクト名を「勝利の方程式（人事編）」と命名。２０１５年６月から制度設計が始まりました。めんどくさがり屋で、特にマネジメントが苦手でしょうがない私でも、一つ一つ階段を上るように進めてくれるので、いつの間にか評価制度ができあがり評価を給与に反映させられるレベルまできました。
今年から本格的な運用が始まりますが人事評価制度は作る事よりも運用し続けることが重要です。そういう意味ではスタートラインにやっと立ったというところです。

まだまだやるべきことはたくさんありますし、これから問題も起こると思います。ただ、マネジメントが見える化できており、行く先が明確になっているので不安はありません。

５人の社員が辞めてから、正味２年間で、マネジメントを中心に会社の体質が劇的に改善されてきました。その後パートさんや新卒も含め、６人を採用しましたが、やめた社員は一人だけ。それも大きな問題で辞めたわけではなく円満退社でした。いつか体制を作ろうと思いながらも、ずっと後回しにしてきたことを正直後悔しています。

四半期ごとにトライアル評価をしていく中で、４名の評価者の取組みに大きな隔たりがあることがわかりました。
評価の記入→育成会議→育成面談→チャレンジシートの更新・チェック　のプロセスをきちんと実践できていたのは、残念ながら１名の女性評価者のみでした。

ただし、この女性評価者には仕組みがフィットしたらしく、チャレンジシートを日常の指導に組み込み、PDCAのサイクルを上手に回すことで、他の部署よりも効率的に部下を育成しています。他の評価者も同じように実践できるよう、この女性評価者をマネージャーにして推進役を任せることにしました。

今後、さらなる事業展開に向けてやるべきことは決まっているのですが、一人で実行に落とし込むのは大変なことです。

私の考えを理解し、アクションプランの落とし込みや現場指導を任せられるリーダーの存在が必須で、ようやくそのポジションに近い人材が育ってきました。人事評価制度導入の目的はこれに尽きると思います！
これからもマネジメントに力を入れ、仕事を任せられるリーダーを多く育てていきたいと考えています。