第一電建株式会社 | 人事評価制度の設計と運用のコンサルティング | 日本人事経営研究室株式会社

私は、以前から理念を浸透させる取組みを継続して実施してきており、全社員に対して強くメッセージを発信し続けてきました。当初は退職する社員もいましたが、取組みから約４年ほど経った頃、社員の言動に変化が表れはじめ、社員全員のベクトルが揃っていると実感できるようになっていました。

しかし、社員のベクトルは揃ってきたものの、社員の頑張りを反映する仕組みが当社に無いことに気がつき、どのような方法で反映していけばいいのか検討していました。そんな中、「小さな会社は人事評価制度で人を育てなさい！」という1冊の本を見つけました。
本を読み終えたとき、。「自分が求めていたものはこれだ！」と確信し、すぐに日本人事経営研究室さんに連絡をし、取締役の池尻さんと面談の場を設けました。そして、池尻さんのお話を聞き、その場で導入を決定しました。

即決したのは、その時社員のベクトルが揃ってきていると実感していたことに加え、業績も向上してきていたので、このタイミングでの導入が社員と会社の成長を実現できると確信したからです。

前述しているように、日本人事経営研究室さんと出会う前から、当社の経営理念は明確化していたため、導入後すぐに人財育成プログラムの設計を開始しました。2015年5月に開始後、約半年間をかけて、人財育成基準(評価基準)を策定し、2015年12月に初回のトライアル評価を実施しました。

社員1人ひとりが自己評価の際に、詳細なコメントを残しており、「日頃こんなことを感じているのか」「自分自身をそんな風にとらえているのか」というように、私を始めとして、幹部社員たちも新たな気づきが多くありました。評価制度を1回運用しただけでも、非常に充実した結果を得ることができました。

また、1回の評価を終了した時点で、社員から「役職者になりたい！」「幹部として、会社に貢献したい！！」などの声が上がってきました。そのような声に対して、評価基準と照らし合わせて指導やフォローができ、お互いが納得した上で、社員を成長に導くことができています。

2016年5月に決算をむかえ、翌月の6月に経営計画発表会を行いました。その中で、新たな【行動規範】を発信し、体制変更後の各事業部(グループ)から、今年度の方針を発表しました。

その中で、社員から「昨年度よりも更に、ベクトルが揃っていることを実感した」という声が多くあがってきました。もともと理念は浸透していると感じていましたが、ビジョン実現型人事評価制度®の導入をきっかけに、社員たちが、私の決めたことに何の迷いもなくついてきており、組織として１つの目標に向かって団結する力がさらに強力になったと感じています。

また、新たな【行動規範】や【事業部の方針】に基づき、人財育成基準の見直しを行いましたが、幹部社員から自発的に、「【行動規範】の変更と連動して基準の見直しが必要」と発言があったそうです。この人財育成プログラムの目的や制度の内容を理解したうえでの発言であると感じました。

当社では、育成面談を各評価者に任せていますが面談時の伝達力には、まだまだ課題があり、今後の成長のための1つの鍵だと考えています。
育成面談の中でもっと、【外発的動機付け「～しなければならない」】ではなく、自らが行動を選択していけるような、【内発的動機付け「～したい」】をしていけるよう、まずは各部署長の成長とスキルアップに取り組んでいきます。さらに、来年度からは、現評価者の部下にあたるリーダーを評価者にできるよう推進しています。
また、導入当初は半期に1回の運用でスタートしましたが、2回の運用を通して、制度を運用することが成長につながると確信したため、運用回数を4回に増やしました。
この取り組みにより、社員が自身と向き合う回数が増え、人財育成プログラムへの理解を深めることもできるため、成長につながっています。半期に1回の評価運用をされているところには、ぜひ四半期に一度の運用をお勧めします！

最後に、この人財育成プログラムを運用し続け成果を出すためには、社長が社員のことを考える時間を多くもち、本気で取り組むことが一番重要だと考えています。ちなみに、私は、社員全員の育成会議に同席しています。同席することで、社員のことを強制的に考える時間を設けています。
今後も、人財育成プログラムを改善しながら、社員とともに成長し、「自分の子供や孫までも入社させたい」と思われるような地域に愛される企業をめざしていきます。