CASE STUDY実例紹介

鈴木電設様は、2011年設立以来、「成長しつづけ未来を創る」を理念に掲げ、電気設備のプロとして、地元・熊本の地域を支えてこられました。

「ワクワク創造企業」「クリーンエネルギーに囲まれた社会を創る」をミッションとビジョンに掲げ、社長自身が先頭に立って、汗をかきながら、地域へ貢献し続けてこられました。

そして、鈴木社長は、一人ひとりがいきいきと夢を膨らませるような会社を目指し続けるために、人材の育成が必要不可欠だと考え、「ビジョン実現型人事評価制度^®」を導入されました。プロジェクト名を「常勝プロジェクト」（「ジョウショウ」には「上昇」の意味も込められています）として取り組まれ、今では、以前よりも増して若手スタッフが活き活きと働く組織となりました。

同社ではどのような取り組みを実施されているのか？その取り組みの一部を紹介します。

日本人事経営研究室との出会い

2021年に知人の紹介で、日本人事経営研究室のセミナーに参加したことがきっかけでした。それまでは、社長の感覚で給与等を決定してきましたが、人事評価制度の仕組みが必要だとは感じており、会社の理念と一気通貫で連動する人事評価制度に強く共感し、導入を即決しました！そして、翌月には人事評価制度をプロジェクトとして立ち上げ、スタートしました。導入の決め手は、「自分たちだけではできない」という強い実感と、「日本人事経営研究室が伴走してくれる」という安心感でした。

プロジェクトスタート！

いよいよ、人事評価制度構築がはじまりました。幹部にあたるメンバーは理解も早く、実行力もあるため構築自体はスムーズに進みました。2021年7月にプロジェクトスタートしたのち、初回の評価を2022年5月に行いました。

当時から会社の雰囲気は、良くも悪くも「仲が良い」状態でした。年代の近い社員が多く、兄弟のような関係性で、社内イベントや食事会も基本的に「全員参加」という、アットホームで元気な会社であるのが特徴です。そうした良好な雰囲気もあり、初めての人事評価実施後の満足度アンケートの結果も非常に良かったのが印象的でした。

一方で、若手人材が多く、人事評価制度のルールや内容を具体的に理解しているかというと必ずしもそうではありませんでした。アンケート結果は「面談で自分のことを理解してもらえた」「これから何をするかわかった」といった感覚的な満足にとどまり、「自己評価」のつけ方もルール通りにできていない等の課題は多く残りました。

プロジェクトを通して見えてきた成果

「ビジョン実現型人事評価制度^®」では、各自のグレードに対して、求められる基準が明確になっているため、上司によって求める基準が変わることなく伝えられます。また、自身のグレードの1つ上の基準も見える化されており、次に何ができるようになればいいかが明確になっているので、「目標をもって成長していきたい」「早く一人前になりたい」という意欲があり、積極的な社員は、どんどん成長し、グレードが昇格していく人が増えてきました。

特に、新しく入社してきた社員に対して、最初から「求める人材像や求める役割」「成長のステップ」を明示できることで、スピード感のある成長につながりました。

また、今まで優秀だった評価者にあたる幹部社員も、本制度を通して、被評価者との面談を繰り返していく度に面談の仕方、伝え方が着実に向上してきました。

初回の評価から5年が経過しますが、継続して、四半期に1回の評価を行えていることが人事評価制度をうまく活用できているポイントと考えています。面談者・被評価者ともに、前回の内容を忘れる前に次の評価の機会がくる、そのことで前回成長した土台の上にさらなる成長が積み重なり、成長スピードが加速していると考えています。

特に若手社員は成長や変化が大きいので、半年に1回だと足りないと感じており、これからも四半期に1回の評価を継続していきます。

そして見えてきた課題

運用を続けるなかで、次の3つの課題が見えてきました。

①理解度が浅いため、感覚的な自己評価になってしまっていること
②一番成長してほしい若手中堅社員の成長が大きく実感できていないこと
③チャレンジシート（目標管理の仕組み）がうまく運用できないこと

「理解度」については、継続的に運用していきながら、PDCAを繰り返し、理解を深めていこう！というスタンスで進めていましたが、「中堅社員の成長」「チャレンジシートの運用」については、密接に結びついていると考えており、この2つをいかに進めていくかが課題として残りました。

重点的に取り組んでいること

上述の課題である「中堅社員の成長」を「チャレンジシートの運用」を通して、促進していくために、本プロジェクトの中で進めている、会社のアクションプラン（重点取り組み）で「グレード別研修」をスタートしました！

具体的には、
・グレード別研修の、年間計画策定（途中で取り組みが停止しないよう年間計画を立案）
・グレード別研修の中で、「チャレンジシート」の目標を設定し、相互に目標を共有する
・グレード別研修の講師はそれぞれのグレードにあわせて変える
という形をとりました。

研修の最初の頃は、まず自身の掲げた目標を発表しあうことで、「そもそも目標が不明確、自身のグレードにあっていない」などを自覚するところからスタートしました。

また、次の研修の際に前回立てた目標についての進捗共有をすることで、「できていません」が言い難い、つまりやるしかない、という環境をつくりました。

研修を進めていく中で、先輩社員の周りへの声掛けの仕方や、日々の行動に変化があった社員も増えてきています。ただ、まだ「目標を掲げてはいるものの、目標として成り立っていない」、毎回「できていません」のパターンもあるため、今期からは一旦「目標は一つ」「研修内で正しい目標設定を講師が設定するまで終わらない」というスタイルでスタートしています。

さらに、本人の特性とビジョンを踏まえて、Ｐコース（技術コース）を増設し、技術分野で、会社の方向性に沿って、成長につなげていく仕組みで、引き上げていく予定です。

採用方針について

まだ成長過程で課題も多くありますが、直近では求める人材の方向性が明確になってきました。入社後に考え方を揃えていくのではなく、採用段階で「会社の考え方」「求める人材像」をしっかりと伝えることができるようになってきたため、良い人材が多く採用できています。これも、「ビジョン実現型人事評価制度®」の成果の一つと考えています。

もちろん、意欲と向上心が高い社員ほど、失敗したときや自身のイメージ通りにうまく進めないときに、モチベーションが一時的に下がってしまうこともあります。しかし、四半期に1回評価を行うので、それを見逃すことなく、引き上げ、モチベーションアップにつなげることができています。

これからに向けて

鈴木電設では、デジタル企業へ変革するための土台として「鈴木電設株式会社ＤＸ計画」を策定し、ＡＩ等も駆使して、生産性改革に取り組んでいます。会社として新しい取り組みに、チームでチャレンジしていくために、今期より「委員会」制度も発足し、自分たちのことは自分たちで進めていく仕組みを作っていきます。

現在、鈴木グループとしては、太陽光事業を中心とした「鈴木電設株式会社」だけでなく、太陽光を中心とした新築事業「鈴木建設株式会社」また、飲食（焼肉店）事業の「株式会社三十八」の3つの事業を展開しています。

これからも「自分たちがやりたい」ではなく、「お客様のお困りごと」から事業展開を進めていきます。挑戦しながら成長し続けていくために、その方針や考え方に沿った、人材育成と採用を「ビジョン実現型人事評価制度Ⓡ」を通して実現します。そして、「目標をもって成長したい」「夢を実現したい」という社員がいきいいきと働き続けることができる組織を目指します！