株式会社さとう電熱
代表：代表取締役 佐藤弘康様山形県寒河江市で1946年に開業、以来地域に根ざし、地域と共に歩む電気設備業をメインにお仕事をされている株式会社さとう電熱様をご紹介いたします。
同社は電気工事だけではなく、店舗や商業施設の「イルミネーション工事」、地域の木質資源を有効活用する「薪ストーブ・ペレットストーブ設置」、雪国の冬の悩みを解消する「屋根融雪、ロード融雪工事」など、これまで培ってきた技術を積極的に展開されています。
そんな地域から必要とされ続けるさとう電熱様が「ビジョン実現型人事評価制度®」の取り組みをスタートさせた理由と、得られた成果をお伝えいたします。
「ビジョン実現型人事評価制度®」を導入する以前は、経営理念はあったものの、会社として社員に求める行動などが示せていなかったので、理念が浸透することがなく、全社員12名に対して私が直接指示、指導を行っていました。
管理職は名ばかりで、指示を出してもそのままになっており確認や報告がないなど課題を感じていました。
また、地域から必要とさせる反面、お客様や会社から評価される具体的な行動が明確でなく、社員それぞれの判断で業務を行っていました。
社長と社員、社員同士のコミュニケーションは比較的悪くないと思っていましたが、どこか表面的であり、踏み込んだコミュニケーションはできていなかったと思います。
全社的に他人任せ、協力する意識が無い、自発的な意欲が乏しい、自分勝手な行動が蔓延している状態で、人を育てる意識、システムが無く、そもそも「人」にフォーカスすることが無いため、挨拶、礼儀、感謝する気持ち等、基本的な事が著しく不足している点も問題と考えていました。
これらの解決への取り組みとして、評価基準をつくりたいと考えていたため、少しずつ学んだことで基準をつくっていましたが、なかなか社員に出せるような形にならずに悩んでいました。
そんな時、日経新聞で日本人事経営研究室の書籍を知り、書籍を読んで早速メルマガに登録しました。
コロナ禍の緊急事態宣言で時間に余裕もできたこと、以前から課題と考えていた評価基準に手をつけたいと考えていたこともあり、オンラインで「ビジョン経営実践塾」が開催されることを知って申し込みました。
「ビジョン経営実践塾」が進むにつれて、自社だけで運用すると、なあなあになってしまい、継続的に運用することが難しいのではないかと考えるようになり、外部のサポートが必要だと感じました。
「ビジョン経営実践塾」で学び、経営計画、評価制度はつくることができそうだと思いましたが、社員に浸透させることができるのか？社員が前向きに取り組んでくれるのか？と不安はありました。
また、コンサルティングを受けるに当たり、電気工事業界や、弊社の特殊な業務について、あまり知識のないコンサルタントだと、具体的な評価基準がつくれないのではという懸念はありました。
部長の濱田からも、外部のコンサルに対する社内での不安や反発、以前から個々や小人数に対して、様々な課題改善への取り組みは行ってきましたが、会社全体として取り組み始めて直ぐのタイミングだった為、自分達で考え、実践する部分が希薄になるのでは？自分達だけでは出来ない、信用されていないと感じるのではないか？等の懸念意見を聞いていたので、全社員の気持ちを考え不安になったことを覚えています。
一方で、社員全員が同じ目標を持ち、具体的な行動が示されることで、自分に求められているものが明確になり、社長が会社に居なくても、ある程度社員だけで仕事を回せるようになることへの期待もありました。
また、会社全体で取り組むという意思表示により、やる人・やらない人に分かれず、評価基準や面談、会議を通して深く理解し、各々が自身を客観的に見れるようになり、理念を共有し実践することで、バラバラではなく同じベクトルで成長出来るようになることを期待しました。
電気工事業でもコンサルの実績があり、現場寄りの基準もアドバイスしてもらえた点や、定期的に外部からサポートしてもらうことで、少しずつ社員に理解されてきていると感じています。
時には客観的に、時には内部に寄り添ってもらいながらサポートしてもらい、バランスよく進められており、それに伴い私やプロジェクトメンバー、社員の考えも変わったと実感しています。
育成面談も毎回、担当コンサルタントの吉山さんに同席してもらっていますが、「成長支援の場」として、否定される面談ではなく、自分のキャリア形成として、成長するためにアドバイスを受けられる面談として社員が実感してくれていると考えます。
また、コスト的に見ても、日本人事経営研究室さんからサポートしてもらっている業務を、社内で行うためのスタッフ育成の労務と考えると、極端に高いというわけではないと考えられるようになりました。
まずは私がすべての運用を手掛けて全体を把握し、その後に社内を巻き込んでいくことを大切に行動しました。自身が一番理解し、前向きに取り組むことで、幹部への浸透を優先し、そのあとに社員を巻き込んで社内の浸透を図りました。
また、自分一人ではなく部長の濱田の力も借りて推進していきました。
社員の反発や不安を取り除く為に、導入への経緯や、必要性を上司としての立場からしっかりと説明してもらい、開始後も様々な質問や不安などを社長の私だけでなく、濱田からも聴き取りを行いました。
その後、他のリーダー格のメンバーも新たに加えることを濱田より進言されたため、対応してサポートしながら推進していきました。
濱田には、プロジェクトメンバーとして私と全社員の橋渡し役に重点をおいて取り組んでもらえています。プロジェクトを通じて最も成長できた社員の一人ではないかと考えます。
社内のコミュニケーションや指導の際に、理念や評価基準に基づいた打合せができるようになりました（共通言語ができた）。会議の際の発言も以前に比べて前向きに変化してきています。
また、業務改善を行うことが会社のためでもあり、自分のためという雰囲気が出てきていることで、会社のルール（仕事のやり方、会社の決まり事・考え方）の明確化や自発的に仕事に取り組む風土も醸成されてきており、ただ流れで毎日の仕事をこなしている人が少なくなってきています。
それにより、ビジョンに掲げる年間休日数も増え、有給も取得しやすい雰囲気に変化してきています。
さらに、みんなを引っ張るリーダーが不在でしたが、現在は濱田をはじめプロジェクトメンバーが評価者となっているため、リーダーとして上司としての自覚が芽生え、自分達で良い雰囲気をつくり、どうやったら出来るかという様な前向きな考え方に結びついてきています。
日本人事経営研究室さんにはこれからも社員のスキルアップと、キャリア形成のためのサポートをお願いできればと思います。
戦略アクションプランの推進、賃金制度の構築を引き続き行い、育成面談も社員一人一人に寄り添い、納得した面談が継続できるように全社で取り組んでいきたいです。
また人材の採用・育成に注力していくため、自分たちの会社には社員を豊かにするための評価制度があることを採用活動でも伝え、一人でも多くの社員に魅力的な会社として認知されるよう取り組んでいきます。
