人事評価制度の失敗を招く5つの誤解と解決のための考え方
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なぜか人が辞めてしまう、社員がなかなか成長しない……。人材に関わる悩みを抱えているなら、人事評価制度にテコ入れしましょう。人事評価制度を、たんに「賃金を決めるためのもの」と考えているなら、それは間違いです。人事評価制度の失敗に繋がる誤解をひもといたうえで、人材が活き活きと成長する本来の意味の「人事評価制度」へと改革するためのノウハウを解説します。
人事評価制度の失敗を招く5つの誤解
「社員はお金で働くもの」「面談は評価を伝える場所」「制度への不満が出たらすぐ取り下げればよい」といった考え方は、どれも間違いです。言い換えれば、人事評価制度が失敗する要因です。長年、人事評価制度のコンサルティングを続けてきた私が、まずは皆さんが陥りがちな「人事評価制度への誤解」について解説します。
誤解1：社員はお金で動かせる
「社員はお金で動くものだから、人事評価制度は社員のやる気をお金でコントロールするためのものだろう」と考えている経営者の方も多いかもしれません。しかし、それは大いなる誤解です。そのような考え方では、お金のために働く社員ばかりが生まれてしまいます。
結果主義的な成果主義は、経営者にとってとてもわかりやすく魅力的ですが、その一方、大きな問題を生み出してしまう要因にもなります。それは、社員に「結果がすべて」と思い込ませ、働く目的が、「お金を稼ぐこと」になってしまうというものです。
すると、どういうことが起こるでしょうか。仕事に対して純粋な志を持って入社した人間でも、お金のために動く社員に変わってしまいます。「成果主義」というニンジンを鼻先にぶら下げられたとたん、大事なものを見失ってしまうのです。
こうなってしまうと、他社から高い給与で誘われたときに、喜んで転職します。優秀な社員から会社を離れていくことにもつながりかねません。
考え方：お金とは違うところにやりがいの種が転がっている
みなさんに質問です。仕事をするうえでの最終目的は、お金を稼ぐことだけでしょうか？仕事をするうえでのやりがいは、給料が上がること以外にないのでしょうか？きっと、答えは「ノー」ですよね。みなさん、わかっているはずです。
やりがいの種はいたるところにあります。お客様に笑顔で「ありがとう」と言われるために頑張る、社会に貢献する仕事をしているという誇りがある、かけがえのない仲間と出会える。お金以外のやりがいはきっとあるはずです。お金以外のやりがいのほうが、たくさんあります。
成果主義的な人事評価制度は、社員のやる気を保つさまざまなやりがいを潰してしまう恐れがあるといえるでしょう。弊社が提唱している「ビジョン実現型人事評価制度®」では、仕事をするうえでの目的を考えることからスタートします。それは、自らの幸せを実現させることです。
全社員の幸せを実現させるためには、会社の成長が不可欠です。会社の業績がアップすれば、経営状態は安定し、社員は安心して働くことができます。会社の成長のためには、会社の描くビジョンを社員全員が理解して、ベクトルを合わせてビジョンの実現へと邁進していくことが不可欠になってきます。
誤解2：評価は賃金に結びつけなければならない
良い評価を与えたら、報酬を必ずアップさせなければならない、出世させなければならないと考えているなら、それは間違いです。なぜなら、「給与が上がるのは嬉しいけれど、責任ある立場には立ちたくない」と出世を拒むケースが、特に最近は散見されるためです。
しかしそういった社員たちは、むしろ責任感があるからこそ出世をためらうとも考えられます。そういった社員を、「現状維持」でも「昇進」でもない第３の道を用意して輝かせた経営者の方を知っています。むやみに出世させるのではなく、人事に多様性を持たせ、柔軟に対応することが人材育成には必要ということを学べるケースです。
考え方：評価は人材育成の仕組みとして活用する
賃金への反映は、会社の経営目標を達成するためのプロセスの1つに過ぎません。評価制度を賃金と切り離して運用することで、「評価は人材育成のための仕組みである」ことを社員に徹底して浸透させることができます。評価制度は、人材を社会人としてレベルアップさせ、また適材適所へと導くためのものであると捉えましょう。
会社をより成長させるためには、新人採用よりも、今、会社で一生懸命に仕事をしてくれている社員の能力を最大限に活かすことを、まず考えるべきです。
「この人の最大の能力を活かせる仕事は、どこにあるのだろう？」
「この人は、この部署にいることで、本当に最大限に輝けるだろうか？」
昇進ベースの人事評価制度では、このような疑問に対する答えがなかなか出せません。社員一人ひとりのまだ表に現れていないスキルを見出し、最大限に発揮する仕組みが先に紹介した「ビジョン実現型人事評価制度®」です。
誤解3：面談は評価だけを伝える場
ボーナス支給時などに全社員の「面談」を行っている企業も多いでしょう。その面談の目的をどのようにとらえているでしょうか。「評価面談だから、評価を伝えるのが面談の目的でしょう？」とお答えになるのは当然で、もちろん、評価を伝えるのも、面談の1つの目的です。
もしも、面談が「評価を伝える場」としての役割だけしか持っていなければ、どうなってしまうでしょうか。
「今日は面談だ。いったい、どんなことを言われてしまうのだろう。評価を聞くのが怖い、、、」
「目標に到達する見込みが全くない。きっと、面談では怒られてしまうのだろうな、、、」
社員はこんなネガティブな気持ちを持ってしまうでしょう。もしくは「自分は頑張っている」という面を過度に強調しようとして、本音を言ってもらえなくなる恐れがあります。それでは、面談の意義は半減してしまうでしょう。
考え方：面談は上司と部下が話し合える貴重な場
忘れてはならないのは、面談がコミュニケーションの場であるということです。評価を下し、伝えることよりも、じっくり面と向かってコミュニケーションができることのほうが、社員のモチベーション向上のために、よほど重要だと思いませんか。
言わば面談は、公式に上司と部下が話し合える貴重な場です。1対1のコミュニケーションをするなかで日頃の不安や不満を解消し、評価を伝えた上で「ここをもっと、こうしていこう」とステップアップのためのヒントを伝えることのほうが、明日も、明後日もずっと気持ちよく働いてもらうために必要だとは思いませんか。
面談には社員のベクトルを微調整していくという働きもあります。社長が自ら面談で今後のビジョンや会社としての課題を社員に伝えることは、会社の方向性を再確認してもらうことに繋がります。結果、社員のベクトルを揃えることが可能になります。このように面談は、会社と社員との繋がりを強固にする貴重な機会なのです。
また、何をもってモチベーションを上げるのかは、会社の風土や個人によって違ってきます。それを見出していくことが、面談のひとつの意義なのです。そう考えれば、コミュニケーションを重視する面談は、育成支援の場であると言えます。
誤解4：人事評価制度は数年は変えてはならない
一般的に、「一度つくった人事評価制度は、数年は変えない」という企業が多いでしょう。人事考課規定や就業規則に設定したことは、「変えてはいけない」という意識があると思われます。しかし、全社員の役割を100％明確にし、正しい評価結果が得られる人事評価制度を最初からつくるのは到底無理です。
最初につくる人事評価制度は、５割から６割の完成度でいいと私は考えています。内容を改善していくことを前提としてつくるのです。そして初めは賃金に連動させず、トライアルとして運用したほうがはるかに効果的です。
「この評価項目は必要ない」「何が評価基準となるのか分かりにくいから表現を変えよう」と、改善をどんどん進めるほど、成果は高まっていきます。また、評価制度の納得度アンケートを実施し、評価される社員も制度づくりへ参加すると、より実態に合った評価制度へブラッシュアップされていくでしょう。
考え方：改善量が多くスピードが速いほど成果は高い
「ビジョン実現型人事評価制度®」を導入して6年目となるA社は、導入当初は毎回、評価基準が変わりました。そして今でも、その内容をどんどん改善しています。
評価基準を変える理由はさまざまですが、最も多いのは「この表現では、何が評価基準となるのかが伝わりにくい」という理由です。経験したことのない役割や行動もたくさん求められますから、「この表現では社員が動けない」という場面が多々あります。
また、「この評価項目は必要ないだろう」と取りやめた項目もありました。導入の段階では気付けなかったことが、やってみて初めてわかったのです。
こうしてどんどん改善を進めていくほど、リーダーの成長が速くなり、成果が出るのも速くなります。本当に会社の実情に合った人事評価制度に変わっていくためです。
内容をブラッシュアップしていくことで、会社の問題点を引き出しやすくなります。本当に取り組まなければならないことは何なのかが、どんどん見えてくるのです。
誤解5：不満、反発が出たから悪い制度だ
人事評価制度に限らず、新しい仕組みを入れると、必ずといっていいほど不満や反発が出てくるものです。しかし、社員からの反発があまりに多いからといって、「これはうちの会社には合わない」と改革を諦めてしまっていては、永遠に社員が活躍できる会社を実現することはできないでしよう。
反発は、改革を阻害する要因ではありません。むしろ、不満や反発が出たら、会社を良い方向に変えていくための好機ととらえるべきです。不満は往々にして新しい制度が運用されたことによって生じたものではなく、すでにあったものが表面化したものです。隠れていた不満が表に出てきたことを喜びましょう。不満が明確になって初めて、対処のしようがあるのですから。
考え方：不満を活かすから納得度が高まる
もし社員から制度に対する不満が出てきたら、制度の目的を正しく理解してもらうために社員に働きかけることです。全社員が目的を一つにし、ベクトルを合わせて邁進していこうとしているのだということを確認できれば、不満は解消していきます。
かえってその不満や反発を活かした評価制度へと、徐々に近づけていけばいいのです。すると社員の納得度が高まり、「会社は自分たちの意見をきちんと聞いてくれる」という気持ちを、社員に芽生えさせることができます
反発は、理解への糸口です。社員の気持ちを十分に解きほぐし、お互いに理解し合える関係性を築けるよう、不満に耳を傾けましょう。
その不満や反発を活かした評価制度へと、徐々に近づけていけばいいのです。社員の納得度が高まり、「会社は自分たちの意見をきちんと聞いてくれる」という気持ちを、社員に芽生えさせることができます。
人事評価制度は経営計画と連動させて運用する
人事評価制度に対する誤解は解けたでしょうか。人材一人ひとりを大切に育成するためには、賃金を決めるための評価制度ではなく、人材育成のための評価制度へと改革することが必須となります。社員の成長が加速する評価制度をつくるには、会社の経営計画と連動させて運用することが重要になります。
経営計画と連動させた評価制度を、私は「ビジョン実現型人事評価制度®」と名付けて提案しています。まずは会社の「あるべき姿」をイメージすることに始まり、経営計画書をつくり、そこから経営戦略を考案し、その戦略を実現させるためにどんな人材が必要かを考えてゆくのが、主な作成の流れです。
経営計画書や実際の制度の作り方、そしてビジョン実現型人事評価制度®の作り方は、以下の記事にまとめてあります。ぜひ参考にしてください。
人事評価制度・賃金制度のノウハウ | 日本人...
なお、私のコラムでは、評価制度作りのためすぐに使えるテンプレートを無料配布中です。仕組みづくりのヒントや運用方法といった、具体的な展開方法についてもさまざまなコラムで紹介しています。ぜひご一読ください。
この記事を監修した人
代表取締役山元 浩二
経営計画と人事評価制度を連動させた組織成長の仕組みづくりコンサルタント。
10年間を費やし、1,000社以上の経営計画と人事制度を研究。双方を連動させた「ビジョン実現型人事評価制度®」を480社超の運用を通じて開発、オンリーワンのコンサルティングスタイルを確立した。
中小企業の現場を知り尽くしたコンサルティングを展開、 “94.1％”という高い社員納得度を獲得するともにマネジメント層を強化し、多くの支援先の生産性を高め、成長し続ける組織へと導く。その圧倒的な運用実績を頼りに全国の経営者からオファーが殺到している。
自社組織も経営計画にそった成長戦略を描き果敢に挑戦、創業以来19期連続増収を続け、業界の注目を集めている。
著書に『小さな会社は経営計画で人を育てなさい！』(あさ出版)、『小さな会社の人を育てる賃金制度のつくり方』(日本実業出版社)などがある。2020年2月14日に15刷のロングセラーを記録した著書の改訂版である『【改訂新版】３ステップでできる！小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』(あさ出版)を出版。累計20万部を突破し、多くの経営者から注目を集めている。
1966年、福岡県飯塚市生まれ。
日本人事経営研究室は仕事創造型人材を育て、成長し続ける強い企業づくりをサポートします
私たち日本人事経営研究室は、"人間成長支援"をミッションとし、
中小企業の持続的成長をサポートしています。
「人材」ではなく「人間」としているのには、こだわりがあります。
それは、会社の中で仕事ができる「人材」ではなく、仕事を通じて地域や環境、社会に貢献できる「人間」を育てる事を目指しているからです。
日本人事経営研究室では、そのために必要な「人」に関するサービスや情報を提供しています。
