人事評価制度導入成功事例

株式会社アクト様は、電動工具の国内在庫量、最大級のリサイクルショップを埼玉県で複数店舗展開されています。 『リユースサービスを通じてお客様に幸せをもたらします』という理念のもと、事業の成長発展に取り組み、2013年にいよいよ5店舗目として東京都への出店を実現しました。 『ビジョン実現型人事評価制度®』を導入し、店長以下、全スタッフの人材育成に力を入れ、将来は日本製品のリユースサービスを世界に展開するビジョンを持って事業を進めています。

2O11年当時、創業者である私の父からの事業継承を間近に控え、マネジャーとして店舗全体を統括していましたが、 「このままではこれ以上の成長は難しい」とこれまでの経営手法に限界を感じていました。

それまでは、売上や粗利益といった店舗の数値管理を中心に経営の舵を取り、順調に事業を成長させてきましたが、その伸びが止まって、2O1O年6月期の決算では、私が入社してはじめての減収を経験したのです。

弊社では、店舗形態で事業展開をしているため、顧客と直接接するスタッフが成長してくれないことには業績にはつながりません。レべルアップが実現できてないため、業績も停滞していたのです。原因を追究していった結果、「自分たちの頑張りを会社が認めてくれない」「忙しい現場をわかつてくれていない」という声が現場から多くあがってきました。スタッフが仕事にやりがいを感じられないままお客様と接していたのです。

このことから、スキル面より、モチベーションが会社の成長を阻害している要因だということがはっきりしました。しかし、自らさまざまな手を打つも、なかなか有効な手立てが見つからず、焦りがつのるばかりでした。

私は、書籍を読みあさり、セミナーや異業種交流会に積極的に足を運び、必死で情報収集に動きました。 そして、スタッフにやりがいを持たせ、組織のベクトルをそろえていくには会社の経営理念やビジョンを中心とした理念経営が必要だということに気づきました。
書籍などを頼りに、経営理念やビジョンを自分なりにつくって、社内で発表会も行ないました。 しかしその後、日々の業務に忙殺されて理念やビジョンはスタッフの記憶からは徐々に忘れ去られていきます。意識づけ、浸透のさせ方がわからず、掲げた経営理念もまさに「絵に描いた餅」状態。なかなか実践するところまで行きつきませんでした。

こんな悩みを抱えているときに出会ったのが、本書、「小さな会社は人事評価制度で人を育てなさい! 』でした。 この本を読んで一番の気づきは、「経営理念」と「人事評価制度」の一貫性でした。 それまでは、「経営理念」と「人事評価制度」は別々のもので、それぞれ関連性は持たないものだと考えていました。今の自社にはこの考え方が欠けていたんだ!と、 まさに目からうろこが落ちる思いでした.......

私の強みは決めたことは即実践、行動に移す実行力です。 早速、同書の著者である山元浩二さんの経営する日本人事経営研究室にコンタクトを取り、 一緒に「ビジョン実現型人事評価制度®」を推進していくことにしました。

コンサルティングの中で、経営計画書をあらためて練り直し、5カ年計画や戦略もより具体的なものができました。評価基準も「ビジョン実現型人事評価制度®」の考え方にそって、経営計画書を落とし込み、理念や方針につながる行動基準ができあがりました。
そして、新たな経営計画書と評価制度の発表会。評価への取組みも2012年4月にスタートしました。

ところが、社員の反応は期待とは裏腹。改革プロジェクトを中心になって推進していってもらわなければならない店長からはブーイングの嵐、総ス力ンを食ってしまいました。 「いきなりなにをやりだすのか」 「理念?人事評価?現場しか経験のないスタッフに理解できるわけない」 「ただでさえ忙しいのにさらに業務を押しつけられても、とてもやる気にならない」

しかし、私はあきらめませんでした。評価後の育成面談では、自らスタッフ全員の面談に同席し、一人ひとりにこの改革が「みんなの幸せの実現のため」で「これからのアクトにとってなくてはならないもの」であること、そして「絶対にイキイキとしたやりがいのある組織が実現できる」ことを自分のことばでていねいに理解してもらえるまで伝えていったのです。 そのかいあって、店長やスタッフも回を重ねるごとに前向きに取り組むようになってきました。

何より、コミュニケーションの改善が業績回復の一番の要因になりました。つまり、育成面談を通じて伊藤社長と店長、店長とスタッフそれぞれのコミュニケーションの場を毎回持つことになりました。こうして、人と人との意思相通が図れたことが、課題としていたスタッフのモチベーション向上に大きな効果があったのです。

「上司が認めてくれている」 「自分の仕事を見てくれている」 このことが全スタッフにはっきりと伝わり、みるみる社員が自分の課題に前向きに取り組むようになってくれたのです。

こうなってから業績の伸びはまさに「人についてきた」ということばがぴったりです。冒頭の業績推移にもあるように、売上は毎年120%前後の成長を実現。 そして何より利益が劇的に改善することで、その後の店舗展開と資金繰りにも余裕が生まれました。 税金を支払ったらわずかな現金しか手元に残らないという状態から、運用初年度の決算から2000万円近くの手元余裕資金が確保できるようになりました。おかげで借入が従来の半分以下で出店が可能となったのです。また、商品や設備、人材などに積極的に投資できるようになり、成長のスパイラルに入ることができたのです。 正直最初は、スタッフの意識が変わることでこんなに早く、大きな利益に結びつくなんて思ってもみませんでした。

おかげで、弊社はリサイクル工具の分野では業界をけん引するトップ企業に成長しました。しかし、現状で満足しているわけではありません。

理念である「リユースサービスを通じたお客様の幸せ」を実現するために、これからも果敢にチャレンジしていくつもりです。

　高山電業株式会社様は長野県で電気工事及び新エネルギーに関する事業を展開されています。
　高山電業様は電気工事における『電気設備の保安の確保』に向けて“使命感”と”進化“をモットーに業務を行っており2011年には創業40周年を迎えました。確かな技術と質の高いサービスで、お客さまには“感動“を、社員には”安心“をそして地域社会には”安全”を提供し続けることを企業理念としておられます。
　創業者でもある代表の藤沢社長は、近い将来の事業承継を視野に入れ、本物のリーダーが育つ環境を作りたいという強い想いをお持ちです。そこで今回は、その想いを持ったきっかけからプロジェクトの歩みまで振り返って頂きながら、お話を伺いました。

　高山電業株式会社は、昭和46年3月に上高井郡高山村で創業しました。当時私自身がまだ若いこともあり、お客様から『君たちはいつ寝ているんだ?』なんて言われるほど、がむしゃらに働くことが唯一の楽しみでもあり、会社は少しずつ成長を続けました。
　その後、業界の組織加入の難題、仕事量の不均衡、人材雇用の不安定化、信用力低下の資金調達難、社内不祥事の発覚、有能社員の退職等、さまざまな事がありました。はたして当社は、「このままでやっていけるだろうか」、そして「原因はなんだろう」と、色々考えた結果、その原因は自分にあることに気付きました。

　今までは、自分が思うようにやって、自分の意見だけで物事を進めてきましが、社員数が20名を越えた今、会社の将来のためには働く仲間を中心とした考え方と、仲間が幸せになることが、最も大切なことだと確信しました。

そのためには、自分の考えや想いを共有できるリーダーを育てなければならないと考え、人財育成や評価の仕組みづくりについて関心を持ち始めたとき、偶然、出張中の名古屋の書店で『小さな会社は人事評価制度で人育てなさい！』を見て、まさしくこれだ！と感じました。事例で挙げられていた企業の悩みや課題、そしてその解決策が自分のイメージととても近かったのです。

　私は、即断即決をモットーとしているので、早速山元さんに連絡を取り、具体的な内容を東京へ聞きにいきました。港区青山のオフィスにある洒落た事務所で、最初は素直に『東京の中心にあるコンサルティング企業で我々地方の中小企業のサポートができるだろうか？』という不安もありましたが、元々福岡の会社で、ニーズの拡大から東京に出てきたという将来性や、ひとつひとつの取組みがとても具体的でわかりやすかったので、その場でコンサルをはじめる決断をしました。

１）経営計画の策定　（ 2012年2月～2012年5月 ）
　これまでも、理念や方針を掲示したり、配布しておりましたが、改めて経営計画書にまとめ共有していることで、2012年8月の発表以降、今では『社是』『社訓』『信条』『経営理念』『基本方針』『行動理念』を社員ほぼ全員が暗唱できるところまで浸透させました。

２）評価制度設計・運用（ 2012年12月～ ）
　社長である私以外が、他の社員・部下を評価するということが、初めての試みで、この仕組みづくりが一番大変でした。そもそも社員が部下や後輩の業務を見る（一部の技術指導を除く）ことが少ない業態なので、評価以前に部下・後輩との関わり方を見直す必要がありました。そのため、評価者の選定には本人の意思確認を含め時間をかけました。
　実際に実施していく中で、最初は目的や評価の仕方がわからず、たどたどしかった部分もありましたが、育成面談を実施していく中で、『何を求められているか』『これまでの自分の頑張りがどのように評価されているか』ということが、少しずつ理解されていきました。

３）賃金制度設計　（ 2013年5月～ ）
　正直に話しますと、これまでの賃金決定、昇給等は完全に私の独断で行い、慢性的な社員の不満であったことはなんとなく把握していましたが、賃金制度の設計を行い、トライアル評価を行う過程で特徴的な出来事がありました。
それは、日本人事経営研究室に現状の賃金を分析してもらったところ、自分の経験と勘だけで設定していた賃金水準が、年齢や経験年数等で、県内の業界水準とぴったり符号したことです。そのときに、『社員の不満は賃金の額そのものではなく、体系や仕組みを明確にして、きちんと説明することだ！』と確信しました。

４）アクションプラン
　評価制度の運用と平行して、アクションプラン（戦略の実践）も進めています。 なかなか計画通り進行しないものもありますが、運用2年目から関連する社員にどんどん参加してもらうことで、目的が理解され、具体的に改善が進むようになりました。
　特に自社は、業務の管理が工事、営業、事務、経理でそれぞれ独立したデータで行われていた部分があり、大きなシステムの導入も検討しましたが、もっとシンプルなやり方でも共有できることがわかりました。

これからの課題として、近い将来本格的に事業承継をしていきます。その体制での幹部となる本物のリーダーが育つ環境を作りたい。 　過去の雰囲気として、
　　　■ 皆まじめだが、上昇志向がない
　　　■ 先輩や上司がやめたから渋々（リーダー）になる
といった成長に対する意欲がありませんでした。しかしそれは、会社の将来や自分の将来のイメージを持ちにくくしていたためで、今は１人ひとりのステップアップを明確に示していきます。その中で大きくレベルアップしたリーダー候補も生まれてきました。

創業４０年を超え、いよいよ会社も次の世代にバトンタッチしていこうと考えています。日本人事経営研究室に望むこととして、もっともっと社員と関わる機会を設けてほしいと思います。そして社員の『どうしたいか、どうなりたいか』ということをオープンにできる会社、そして全員が成長し、幸せづくりができる環境をつくっていきたいと考えます。

　雑貨、インテリア、コスメ等の小売店を宮崎市とその近郊に4店舗展開する勉強堂様。
現在は、雑貨関連の小売業としては圧倒的な地域ナンバーワン企業として成長を続けています。 しかし、勉強堂様との約14年間にわたるお付き合いは、どん底といえる状態からのスタート。この劇的な成長を支えたのが「ビジョン実現型人事評価制度®」でした。
それでは早速、その劇的復活ストーリーをご紹介しましょう。

今でも、“プ～ラ★ビーダ”には毎日毎日たくさんのお客様が来店していただいています。駐車場には停められない車 が右往左往し、本当にお客様にかえってご迷惑をおかけしている状態です。私自身、自分のお店にこんなにたくさんの人が来店してくれるなんて信じられません。

山元さんとの経営計画づくり、それが今の勉強堂の出発点でした。山元さんは人事評価制度を専門とするコンサルタントということでしたが、その人事評価制度を有効に活かし業績につなげて行くためには会社の方針・戦略を明確にする経営計画書を作成するのが先だという話を聞きました。そこで、当社も固定費である人件費をコントロールするために、社員の給与を決める仕組みが必要だと思っていたのですが、経営計画書の策定から山元さんにお願いすることにしました。

5ヶ月程度で経営計画書を作り上げ、まずパート社員も含めた全スタッフを集め、経営計画発表会を行いました。この時点では多分どのスタッフもよく内容の意味もわからず聞いていたと思います。しかし、これから会社はこういう方向へ向かって行くということはおおよそ理解してもらえたようでした。

その後は幹部クラスのスタッフでのミーティングを定期的に行いながら、経営計画書中に盛り込んだ戦略を具体的に現場に落として行くための実行計画を作成していきました。ここからは、トップダウン方式ではなくスタッフ自ら何を具体的に行っていくべきかを考え、計画を立案し、実行スケジュールを作成していきました。

実行計画までができて初めて、評価基準づくりに取り掛かりました。これももちろん、リーダーと一緒に作成していきました。4ヶ月かけて作成し、2004年の6月から2回の評価トライアル（練習）を経て導入、それ以降四半期ごとに評価、現在では当然給与にも反映させています。

経営計画書には郊外型店舗の出店という新たな計画を盛り込みました。
出店に関しては以前から漠然と新しい郊外店舗を出店しなければならないとは思っていましたが、なかなか思い切れないし、具体化しませんでした。
ところが、経営計画書にそれを盛り込んだ途端、私自身の出店情報のアンテナの感度が上がり、次々と出店候補地情報等が舞い込み、なんと経営計画発表から1ヶ月足らずには新店舗の出店が決定してしまいました。目標を形にするというのは大事なことなんだなと初めて実感しました。本当に山元さんのおかげです。

また、人事評価制度を通じた社員の成長も会社の発展を支えた原動力となっています。
まず、山元さんとリーダー会議を実施するようになってから、幹部社員が計画⇒実行⇒反省、いわゆるＰＤＣＡのサイクルを全ての企画や仕事において考えるようになりました。 さらに、評価を通して自分には何が必要で、どんなことを目標にしていったらよいのかが明確にわかるようになり、リーダーからの面談で指導されたことを中心に仕事に前向きに取り組んでくれています。 また、長期的に自分がステップアップしていくキャリアプランが描けるようになったことで、将来の不安がなくなり安心感とやる気につながっています。やはり、長く安定的に働けるのかどうかが、会社に対する帰属意識に大きく影響するのだと実感しています。
こうして「ビジョン実現型人事評価制度®」を徹底、実践し続けたことで、パートとして入社したスタッフが常務取締役とし成長。経営の一部を任せられるようになりました。

まだまだこれから取り組まなければならないこともたくさんありますが、会社と社員の成長につながって行くのでとても楽しみです。

鍼灸院の経営やサプリメントの開発・販売をされているアルメディカ株式会社様。
同社は、「自然治癒能力」をキーワードに、手術や精製された薬などに頼らず、人の自然治癒力の向上を目指した 治療法で多くの患者さんに支持されていらっしゃいます。特に、一人ひとりにあわせてカラダの「自然治癒能力」を 最大限に引き出す鍼灸治療を用いた不妊治療に定評があり、様々な業界から注目されています。
代表の徐社長は、ビジョン実現型人事評価制度®の導入を決意されてから、「とにかく運用に結び付けて成果を上げたい！」という想いで、 お忙しいにも関わらず、こちらも目を見張るほどのスピードで大変意欲的に取り組まれました。 現在は、本格的な運用に入り成果を実感していただいています。

人事評価制度を導入する前の当院は、業績自体は特に悪いものではありませんでしたが、明確な行動基準や評価のものさしがなく、スタッフが個々の考えで行動している状態でした。
また院全体として目指すべきビジョンをスタッフが理解しておらず、ベクトルが不揃いで、スタッフのキャリアアップの方向性も定まっていませんでした。
今考えると、よくこんな状態で業績を保ちながら運用できていたなと思います（笑）。

ある日書店に行ったとき、「小さな会社は人事評価制度で人を育てなさい！」のタイトルが目に入り、まさにこのテーマで悩んでいたので、早速購入し読んでみました。

そこで多くの企業が当院と同様の悩みを持っていることを知りました。　そしてその悩みに対して具体的な改善方法が本の中に全て盛り込まれていることに驚きました。さらに、日本人事経営研究室では、様々な企業の人事評価制度改革の支援実績があることを知り、読み終わるころにはコンサルをお願いしようと決意していました。

実際に山元さんにお会いしてお話を伺い、予想以上にこの分野での経験が豊富で、特に成功も失敗も体験されていることから、当院に合ったサポートをしていただけると確信をもちました。

2010年12月より、「Ｐｒｏｊｅｃｔ　Ｚｅｅ」と名づけ、ビジョン実現型人事評価制度®の設計・導入がスタートしました。
当院では、早く運用し、実践に取り組みたいという想いで、課題検討や資料作成に積極的に取り組みました。「経営計画書（ビジョン実現シート）」と「評価基準策定」、「賃金制度設計」にそれぞれ2ヶ月あて、2011年4月には、経営ビジョン発表会と新人事制度説明会を同時に開催することができました。

そして、その後は半期に一度、評価を実施しています。具体的には、チャレンジ（目標管理）制度を導入し、スタッフ一人ひとりを対象に、「評価」⇒「課題の確認」⇒「目標設定（院長と共有）」の仕組みを作り、運用しています。 また、同時にアクションプランを作成し、以前から取り組みたいと考えていた戦略をスケジュール化し、実行しています。スタッフも巻き込んで参加してもらうことで、院全体の取り組みとして一体感を持って推進できています。

毎月のプロジェクト会議の中で、日々の課題が整理でき、自分自身の考えをまとめています。大きく変わった点としては、想い描いていることや改善したい課題に対して、実践的な筋道を付けて実現できるようになったことです。当院の目標と方向性が確立できて、求めるスタッフの人材像も明確になり、着実に実現に向けてステップアップしています。

とはいえ、当院はまだまだ改革も道半ばであると考えています。今後も日本人事経営研究室のサポートを受けながら、共に中小企業としてｗｉｎ－ｗｉｎの関係を築いていきたいと考えています。